Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Пример из финансовой области. В конце 70-х годов ХХ века в американском инвестиционном банке Саломон Бразерс (Salomon Brothers) [3] придумали новый способ заработка. Был создан инновационный финансовый инструмент – ипотечные ценные бумаги (ИЦБ), что-то вроде страховки на ипотечные кредиты. Сказать, что дело приняло хороший оборот, – это ничего не сказать. В начале 2000-х этот рынок превышал триллион долларов. Рейтинг самых надежных ипотечных кредитов имел обозначение ААА. Инвестировать в ИЦБ с рейтингом ААА было все равно что положить деньги в самый надежный банк на земле: прогореть невозможно, и проценты текут резвым ручейком.

Накануне 2008 года финансист Майкл Бьюрри, глубоко погрузившись в исследование ипотечной финансовой модели, обнаружил, что за бумагами класса ААА скрывается «пузырь». Он выяснил, что высокий рейтинг давно уже присваивался кредитам, возврат которых был гарантированно невозможен. Банкиры, вкладывающие средства клиентов в «мыльные» бумаги, поднимали Майкла Бьюрри на смех с его выводами, считая рейтинг ААА гарантией непотопления.

Финал этой истории мы все наблюдали в августе 2008 года, когда мировая финансовая система оказалась на грани катастрофы и не оправилась до сих пор. Миллионы людей по всему миру потеряли целые состояния. Не менее восьми миллионов человек потеряли работу, более шести миллионов лишились домов и прочего имущества. Они просто верили внешнему, обертке, тому, что говорили банкиры, страховщики и рейтинговые агентства. Только единицы, такие как Майкл, потратив кучу времени и сил, используя свой интеллект, разобравшись в механизме системы, смогли управлять ситуацией и обернуть ее себе во благо.

3

Salomon Brothers – ранее один из ведущих финансовых конгломератов мира. Основан в 1910 году.

Несмотря на то, что весь уклад сегодняшней жизни принуждает нас к поверхностному познанию, искушая примерами того, как без голоса можно стать звездой с миллионами поклонников, как сколотить богатство, создавая скандальные истории, как сесть на руководящую должность в силу родственных уз – это ошибочный путь. Человек, обладающий неосновательными знаниями, неспособный их систематизировать и увидеть точку приложения, рано или поздно впадает в зависимость от алчных и хитрых людей, которые легко паразитируют на невежестве считающего себя лидером.

Маниакальная тяга к быстрым ответам и мгновенным решениям, клиповое мышление, замена фундаментальной профессиональной подготовки интернет-курсами – признак поражения современной культуры, насаждаемой как новая, прогрессивная волна. К счастью, она не в силах настолько промыть мозги, чтобы мы всерьез поверили, например, в клиповость выращивания пшеницы или мгновенное воспитание личности.

Во-вторых, все сущее имеет структуру, каркас, что естественно следует из предыдущего посыла. Уровень привлекательности и функциональность, то есть способность решать те или иные задачи, определяются несущей конструкцией, спрятанной за внешней оболочкой.

Зафиксируем важность этой закономерности, потому что она лежит в основе осуществления наших замыслов. Вероятность того, что мечта воплотится в реальность, в значительной степени определяется соответствием заложенной под нее структуры. Иными словами, пирамидку не превратить в человечка, если не изменить структуру, воткнув в вертикальный стержень две палочки-ручки.

Определяющую роль внутренней структуры показывает и такой управленческий инструмент, как видение. Его масштаб, четкость и энергетика у маленьких и больших компаний прямо пропорциональны и взаимозависимы. Вести за собой большую организацию можно только с помощью большого вдохновляющего образа. Подробно об этом инструменте мы еще поговорим.

Руководителю важно уяснить наличие жесткой связи между внешним обликом и внутренним каркасом – связи эмоциональной, организационной, экономической. Лишив себя этого понимания, он обречен на тщетные попытки провести изменения как в компании, так и в подходе сотрудников к работе.

Изменяя структуру, мы изменяем и внешний облик.

В-третьих, из своего детского опыта вы узнали, что без следования заложенному принципу сборки красивую в своей правильности фигуру не получить. Эти открытия можно назвать последовательностью и своевременностью. Мы собираем компанию, приступаем к реализации задуманного, объединяем людей в работе над проектом или распускаем их в нужное время и в определенной последовательности. В этом наш труд сродни тому, что делает часовщик. У нас, как и у него, все «детали» должны лежать под рукой. Мы должны знать наперед, что процесс сборки идет правильно, чтобы не тратить зря энергию на создание системы, которая в лучшем случае будет работать не так, как ожидалось, а в худшем не заработает вовсе.

Подобное не редкость, когда руководитель, например, увлечен дизайном офиса и обустройством своего кабинета или продумывает, как будет триумфально открывать филиальную сеть по всему миру, вместо того чтобы, например, убедиться в рентабельности своей идеи и ее возможности окупиться быстрее, чем похожие проекты конкурентов. К сожалению, оптимизм и энтузиазм, с которыми мы можем быть погружены в проект, не способны компенсировать отсутствие плана и навыков его воплощения.

Приведу пример. Скорее всего, вы не только слышали о таких ситуациях в анекдотах про блондинок, но и сталкивались с чем-то подобным в жизни. Никакая радость от поездки на новом автомобиле не способна предотвратить остановку мотора на середине дороги в самый неподходящий момент, если водитель не знает, о чем «кричит» красная лампочка указателя уровня топлива. Подобных «лампочек», способных уберечь нас от большинства проблем, в жизни загорается достаточно. Главное – обратить на них внимание и понять смысл происходящего.

Пожалуйста, освободите свое сознание от иллюзии дармовых побед и как можно скорее садитесь изучать чертежи реального мира. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Мои опасения и скептицизм по поводу поверхностного подхода в управлении опираются во многом на собственный жизненный путь и подтверждены опытом работы с большим количеством людей. Те из них, кто ленились или были неспособны терпеливо разбираться с закономерностями проектов, обрекали себя на прозябание. Область проекта не имеет решительно никакого значения. Это может быть и развитие своей личности, и построение семьи или команды, и управление организацией.

Казаться или быть?

Совершим эволюционный скачок от пирамидки к сказке (только не смейтесь!) «Три поросенка». Как архитектурная игрушка, так и история о трех концептуальных подходах к проекту является ценнейшим образовательным артефактом.

Первое, что делает автор, – ставит всех трех героев в одинаковые условия, лишая нас малейшего шанса объяснить успех проекта Наф-Нафа чем-то иным, а не сформированными у него навыками чувствовать время, использовать рассудочный подход и работать системно. Затем мы видим, что Ниф-Ниф и Нуф-Нуф, приступив к строительству в самый последний момент, смогли соорудить себе дома из соломы и веток всего за день. Благодаря тому, что в своих проектах они быстро добились результатов, у них даже осталось время на развлечения, и они отправились потешаться над братом. Наф-Наф, хоть и включился в работу раньше других, из-за необходимости учесть множество различных природных факторов и угроз все еще продолжал строительство. В итоге волк разрушил построенные дома, кроме последнего. Подход Наф-Нафа сохранил жизнь всем трем поросятам и подарил нам интеллектуальную пищу для создания управленческого кодекса.

Хочу обратить ваше внимание на три наиболее важных вывода из этой истории, которые возьму на вооружение при построении модели Сильной Власти:

1. Выбирая путь «Быть», мы выбираем скрупулезный и тщательный подход. Иногда он отличается аскетичностью, иногда кропотлив и потому растянут во времени, порой требует силы воли удержать себя от соблазна «Казаться», и существует опасность какое-то время выглядеть как неудачник. Но никогда этот путь не будет иметь ничего общего с бездумной неглубокостью, суетой и крикливой рисовкой.

2. Мудрость руководителя является следствием его сознательных и непрестанных усилий в получении объективных знаний, уяснении законов и закономерностей из различных областей: социологии, физики, биологии, нейробиологии, психологии.

Лидер ведет непрерывную гонку за выживание на поле информационного доминирования. Открывшийся широкий доступ к любой информации существенно подорвал исключительное право первого лица на владение знаниями, лишив его мощного инструмента влияния.

Просто покинуть поле битвы или принять текущее положение дел как должное у руководителя нет права. Обязанность лидера – сохранить информационное доминирование за счет умения видеть связи между закономерностями в разных областях знаний. Не просто набор разрозненных знаний, а навык объединять их в систему – вот что должно стать новым ресурсом в удержании Власти.

3. Окружающий мир упорядочен научными законами. Благодаря им наша среда обитания – солнце и звезды, рост растений, течение воды – являет собой не бесформенное месиво, а нечто стройное.

Законы создают красоту, задавая ограничения. Нас поражает невероятное или труднодостижимое, то есть чудо. Стоит убрать ограничения и сделать допустимым все, как мы утратим основание для удивления. Игра, в которой нет правил, будет самой скучной в мире. Так произошло с матчем в сказке «Старик Хоттабыч», когда на футбольное поле с неба высыпалось много мячей.