Секрет. Что знают и делают великие лидеры

По тишине, воцарившейся в трубке, Джефф чувствовал, что Дебби не вполне принимает его слова.

– Большинство из них молчали, так же как вы сейчас. Они понятия не имели, о чем это я. И вот что я им говорил: «Я не знаю, в чем могу помочь вам, помимо выполнения планов и достижения целей, о которых вы только что мне рассказали, но если вы поделитесь со мной планами просто по жизни, я помогу вам, чем только смогу». – Джефф продолжил: – Я говорил им, что если они расскажут о своих главных желаниях – кем они хотят Быть, что Сделать, Иметь, как Помогать другим в этой жизни, я сделаю все возможное, чтобы помочь им сделать все это.

– И они были с вами откровенны?

– Не все – по крайней мере, не сразу. И все-таки через год или два они все открывались.

– А можно пример – что они включали в свой список?

– С радостью. Один мужчина хотел быть замечательным отцом. Когда я нашел диск с записью по теме, которая, как мне показалось, будет ему интересной, я отправил ему. Одна женщина мечтала поехать на Мастерс-турнир по гольфу в Огасту. Уже через пару месяцев я смог достать для нее билеты. Другая захотела жить, как она выразилась, более сбалансированной жизнью. Мы вместе поработали над этим. Сначала мы сформулировали, как эта сбалансированная жизнь будет выглядеть с ее точки зрения. Потом определили несколько вещей, которые сделаем, чтобы помочь ей продвинуться в этом направлении. Это была возможность постоянно чем-то заниматься вместе. Я не работаю с ней уже почти два года, но на прошлой неделе послал ей книгу, которая, на мой взгляд, может быть полезной для нее. И наконец, человек из моей предыдущей команды сказал, что хочет помочь бездомным людям в нашем городе. Я тогда был в совете директоров другой компании вместе с председателем Центра бездомных. У меня была возможность их познакомить.

– Какая щедрость! – воскликнула Дебби.

– Я хочу вкладываться в жизнь своих подчиненных. Я не могу помочь им во всем, но обычно что-то я все-таки сделать могу. Это один из способов показать, что я ценю отношения. Я ответил на ваш вопрос?

– Да, спасибо. Увидимся в следующий четверг.

– Буду ждать с нетерпением!

Дебби повесила трубку и подумала о Джилл: «Как же правильно она себя ведет, и главное, на чисто интуитивном уровне. Да, я серьезно отстаю от других на этой арене отношений. Придется поработать над собой».

* * *

День следующей встречи с Джеффом пришел очень быстро. Первое, о чем он спросил – что она теперь думает о фразе «Гордиться результатами и отношениями».

Дебби ответила:

– Кажется, с результатами я разобралась. Я все еще учусь Гордиться отношениями. Я стараюсь внимательно слушать и находить время, чтобы строить отношения. Но, кажется, я еще не готова задать своим подчиненным такие вопросы, о которых мы говорили по телефону. И я тем более не уверена, что они готовы к этому. Думаю, я начну с Джилл и посмотрю, что получится. Может быть, позже я попытаюсь задать такие вопросы всей группе.

– Это мудро. Как я уже говорил, нужно очень точно уловить момент. Я и не пытался сделать это в самом начале своей карьеры.

– Почему? – спросила Дебби.

– Я не был лидером, который служит. Вы можете не говорить об этом с вашими людьми прямо сейчас, и наверняка это самое правильное решение именно в данный момент. Но в моем случае дело было не во времени, а во мне. Мне бы и в голову не пришло задавать людям подобные вопросы, потому что я думал тогда, что жизнь – это не о них, жизнь – это только обо мне. Я не горжусь этим, но рад, что у меня был такой опыт. Я получил несколько бесценных уроков.

– Что это изменило?

– Меня, – произнес Джефф с улыбкой.

– Что же произошло?

– Кто-то разглядел во мне способности, вложился в мою жизнь и помог мне понять, что руководитель, который служит другим, получает в итоге гораздо больше, чем тот, который думает только о себе. Можно сказать, что перемены произошли в моей душе.

– Спасибо, что рассказали мне об этом, – сказала Дебби. – Похоже, в моей душе тоже что-то меняется. Спасибо, что столько вкладываете в мою жизнь.

– Вы готовы обсудить сегодняшнюю тему? – спросил Джефф.

– Вы имеете в виду букву А? Конечно.

– Вы знаете, на чем основывается правильное руководство?

– Кажется, нет, – призналась Дебби.

– На доверии, – сказал Джефф.

– Доверии? – Дебби не видела никакой связи между доверием и буквой А. – Доверие начинается не на «А», – возразила она.

– Вы правы. Но тем не менее, как руководитель вы должны обязательно заручиться доверием своих подчиненных. Если они вам не доверяют, вы никогда не станете великим лидером.

– Довольно серьезное заявление. Получается, я никогда ничего не достигну как руководитель без доверия своей команды?

– Нет, – сказал Джефф. – Это значит только, что группа, которой вы руководите, никогда не раскроет свой потенциал полностью, если не доверяет вам.

Нужно заслужить доверие своих сотрудников. Без этого вам не стать великим лидером.

– Хорошо – но какое отношение это имеет к «А»?

– «А» означает Активировать ценности, приводить их в действие, – Джефф подошел к доске и написал:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

Упорно совершенствоваться

Гордиться результатами и отношениями с людьми

Активировать ценности

– Я совсем запуталась, – сказала Дебби. – Пожалуйста, объясните.

– С радостью. – Джефф продолжил: – Истинное лидерство основывается на доверии. Есть множество способов его завоевать. Один из них – всегда действовать согласно ценностям, которые провозглашаешь. Если я говорю, что клиенты – важнее всего, то я должен и вести себя соответственно. Если я покажу своим поведением, что мне начихать на клиентов, у людей будет повод усомниться в моей искренности. И в итоге они не станут мне доверять – а значит, не пойдут за мной.

– Хорошо, – проговорила Дебби. – Кажется, я поняла, что значит Активировать ценности. Следующий вопрос – какие ценности? Те, о которых вы писали в годовом отчете?

– И да, и нет. Я надеюсь, что все руководители в нашей компании поведают о наших ценностях своим подчиненным и включат их в общую стратегию своего руководства. Великие лидеры всегда это делают – устанавливают, формулируют, моделируют и проводят в жизнь основополагающие ценности.

– А почему тогда вы сказали «и нет»? – спросила Дебби.

– Так или иначе все руководители в нашей компании Активируют ценности, и то же относится ко всем пунктам модели СЛУГА. Чтобы лидер действовал успешно, он должен активировать принципы своей организации. Так что если вы возглавляете общественную работу в школе, где учится ваш ребенок, или, скажем, в вашей церкви, вы должны действовать по принципам именно этих организаций. Власть заключается в доверии и надежности, которые вы выстраиваете своим поведением, а не в выхолощенном наборе ценностей, которые считаются «правильными».