Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой
Шрифт:
После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.
Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.
Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.
Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов [15] ) стоимости
15
У нас в РЕСО уже сейчас большая часть полисов рассчитывается и распечатывается из информационной системы компании на компьютерах. Так что в перспективе расчет стоимости страховой премии агентам надо будет знать только в пределах умения пользоваться калькулятором сайта.
Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.
Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять «мозговой штурм» или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта «Ресо-Предприниматель»? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.
Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.
Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.
Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.
За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: «А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут». Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!
А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько «касочников» вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если «единичные», то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!
Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене
раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части
книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.
Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.
Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.
Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.
У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!
Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.
Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.
Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: «осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?»
И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос «на засыпку»: менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.
Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?
Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – «ты хороший человек и я хороший человек». Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.
С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать «нет», отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: «Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…». И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.
Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:
1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.