Секреты мотивации продавцов

При этом успешные специалисты по бизонам придавали большее значение все-таки не количеству шкур, а своему положению в коллективе. Это и есть статусная карьера – линейная зависимость с доминированием статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути.

Тот, кто не был успешен ни в чем, взялся вычерчивать каракули на каменных дощечках. Постепенно это превратилось в стратегические планы племени, а человек был избран начальником.

Другие специалисты, не столь успешные в каком-то конкретном виде деятельности, а занимающиеся всем подряд, вплоть до рекламы жареных бизонов, жаждали значительного увеличения своего натурального состояния: шкур, украшений и еды. И у них это получалось. Это и стало прототипом материальной (денежной) карьеры.

Если сотрудник первого племени был бы готов ответить на вопрос начальника второго племени, сколько шкур он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.

Однако шкуры решали не все. Были в обоих племенах такие сотрудники, которые не гонялись за зверюшками и должностями. Их интересовали сплошь рискованные проекты, к примеру, по сбору букетов для предстоящей презентации орудий труда среди стада бизонов, или отлов рекламных идей в болотах, кишащих крокодилами-конкурентами. Они романтичны и азартны, их привлекает все необычное. Это карьера победителей, романтиков – достиженческая карьера (карьера достижений).

Со временем в первом племени появился еще один специалист, который отслеживал успехи и достижения конкретных сотрудников племени и выбивал количество забитых бизонов на каменных дощечках. Так появился HR-менеджер и первое резюме. Постепенно заполнялось все большее количество дощечек-резюме, что вызвало нездоровый интерес начальника второго племени, не имевшего еще своего «персональщика». Не мудрствуя, начальник второго племени дождался, когда основной состав менеджеров отправится на службу, и подкатил к персональщику с предложением о переходе. Конечно, он посулил ему очень много благ и даже лучшее место в пещере. Но специалист по персоналу был непреклонен. Он чувствовал себя прекрасно в своей пещере и недавно, обсудив планы развития племени с начальником, начал строить систему мотивации племени. Руководитель второго племени ушел ни с чем.

А специалист по персоналу продемонстрировал прототип корпоративной карьеры.

А вот в другой раз начальнику второго племени крупно повезло. В первом племени работал странный специалист, назовем его инженер. Он был занят постоянным усовершенствованием того, что видел: инструментов, подстилок, каменных дощечек-резюме и даже пытался регулировать интенсивность горения им же добытого огня. Коллеги до определенного времени мирились с его причудами, хотя и не находили в этом практического смысла. Но терпение иссякло в тот нерадостный день, когда инженер изобрел новый способ крепления набедренных повязок (кстати, фасон повязки тоже изобрел он, отдельно для женщин племени, отдельно для мужчин). Коллеги высказали ему свое мнение при помощи дубинок и предупредили на профсоюзном собрании племени, что продолжение в том же духе приведет к увольнению инженера. Это и услышал начальник второго племени, который очень вовремя оказался у пещеры, где проводилось собрание. Он моментально уволок инженера к себе и выдал тому премию двумя кокосами авансом за будущие изобретения. Те, кто видел инженера спустя полгода, поговаривали, что он как-то приободрился и даже окреп.

Совершенно очевидно, что корпоративная карьера инженера состоялась именно во втором племени.

Для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях в наши дни эксперты рекомендуют придерживаться следующих принципов:

• «пропусти идущего в гору»;

• «кадровая прозрачность»;

• «единое кадровое пространство»;

• «любому специалисту есть место»;

• «сначала свои, потом другие».

В любой организации есть работники, которые дорастают до своего «потолка», когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, «идущему в гору», может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.

Принцип «прозрачности» позволяет кадровику найти такого специалиста, «идущего в гору», в любой части корпорации.

Принцип «единого кадрового пространства» позволяет «видеть» любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).

Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу ниже).

Матрица кадрового резерва

Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Механизм корпоративной карьеры – кадровая логистика

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.

В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы.

• Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?

• Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?

• В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?

• С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?

• Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?

• Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:

• показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;

• побуждает к профессиональному и карьерному росту;

• содействует закреплению сотрудников в корпорации;

• укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;

• создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;

• создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;

• дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В некоторых компаниях эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.