Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

Однако, если вдуматься, полагаю, причина не в этом. Ключевая трудность кроется в том, что приоритеты не укоренились в их головах и сердцах. Им не удалось развить навык 2 – приниматься за дело, имея ясное представление о конечном результате. Как только появляется решимость внести свой вклад в дело, находится и внутренняя дисциплина, необходимая для расстановки приоритетов и следования им.

Предлагаю ненадолго прерваться и вспомнить все, о чем мы говорили.

Итак, я сказал, что эффективный менеджер – тот, кто в первую очередь умеет управлять самим собой. Сначала нужно встать на проактивную позицию, найти в себе смелость взять ответственность за собственные действия, раскрыть в себе «Н» и «И» – находчивость и инициативу.

Кроме того, следует ясно представлять себе конечную цель. Тут необходимо сформулировать, в чем состоит личный вклад.

И наконец, именно на эту конечную цель вы ориентируетесь во всем, что делаете.

Эти три первых навыка необходимы для управления собой. А эффективное управление собой – необходимая база для эффективного взаимодействия с командой. Иного пути нет. Нет обходного, более быстрого решения. Там и тут мы видим осколки отношений, разбитых людьми, которые пытались управлять другими, не будучи лично зрелыми и не обладая сильным характером. А для этого необходимы навыки 1, 2 и 3. Иначе ничего не получится. Единственный способ достичь успеха в отношениях с другими – добиться результатов в работе над собой.

Чтобы эффективно работать с другими людьми, необходимо овладеть следующими тремя навыками.

Навык 4: думать в духе «Выиграл/Выиграл».

Навык 5: сначала стремиться понять, потом – быть понятым.

Навык 6: достигать синергии.

Рассмотрим каждый из них.

Навык 4 Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»

Ключ к мотивации подчиненных на достижение выдающихся успехов – думать в духе «Выиграл/Выиграл». Имеется в виду, что в выигрыше оказываются все – и менеджер, и работник, и поставщик, и заказчик.

Многие считают, что мышление в духе «общей победы» – это проявление мягкости характера, чуть ли не слабости и означает, что вы слишком добры и недостаточно требовательны. Что тут можно сказать? Подход «Выиграл/Выиграл» требует и мягкости, и твердости одновременно. Причем надо быть вдвое настойчивее в сравнении с вариантом «Выиграл/Проиграл». Чтобы обеспечить победу для всех, нужно быть не только внимательным к окружающим, но и решительным и мужественным, проявлять не только эмпатию, но и непреклонность. Умение удержать баланс чуткости и мужества является сутью эффективного взаимодействия с другими людьми. Менеджерам, исповедующим подход «Выиграл/Выиграл», на самом деле не нужно даже управлять работой своих подчиненных. Они формируют их ожидания в духе общей победы, и люди сами организуют свою работу.

Почему так важно мыслить в духе «Выиграл/Выиграл»? Когда-то этот подход не пользовался популярностью. В индустриальную эпоху рабочих часто воспринимали как легкозаменяемые элементы. Однако руководитель XXI в. обращается со своими сотрудниками так же, как и с клиентами, – как с людьми свободного выбора, ведь таковыми они на самом деле и являются. Они сами решают, кому предложить свои услуги, чему посвятить лучшее в себе – свои сердца и умы. И выбор перед ними велик как никогда.

Однажды я стал свидетелем такого разговора. Один менеджер спросил: «Как вы поступаете с ленивыми и некомпетентными сотрудниками?» Кто-то из присутствующих ответил: «Бросаю в них гранату!» Раздались одобрительные возгласы в поддержку такого решительного подхода к управлению людьми по принципу «приспосабливайся или убирайся». Но другой собеседник спросил: «А кто же потом расчищает завалы?» И, услышав в ответ «Да нет никаких завалов», продолжил: «А почему бы не применить тот же подход к вашим клиентам? Просто говорите всем “Если не собираетесь ничего покупать, выметайтесь из магазина”». – «Ну нет, с клиентами так нельзя». – «А почему с подчиненными можно?» – «Потому что они на меня работают». – «Понятно. И как они к вам относятся? Хорошо ли работают? Надолго ли задерживаются у вас в компании?» – «Да вы что, смеетесь? Хороших сотрудников сейчас не найдешь. Текучка у нас страшная. Люди не проявляют никакой преданности делу, прогуливают, работают в нескольких местах сразу. Им на все наплевать».

Подобный подход изжил себя. Он демотивирует персонал, вызывает конфликты между начальством и подчиненными и приводит к плачевным результатам для всей компании. В то же время эффективный менеджер прекрасно понимает, что любая парадигма, отличная от «Выиграл/Выиграл», ведет к тому, что все проигрывают.

Как же научиться мыслить в духе общей победы?

Во-первых, нужно по-настоящему чутко относиться к членам своей команды. В некоторых организациях постоянно ведут разговоры о том, как правильно работать с клиентами, и при этом пренебрегают сотрудниками, которые как раз и работают с клиентами. Добиться успеха можно, только если обращаться с работниками так, как, по вашему мнению, они должны обращаться с лучшими клиентами. Иными словами, желать, чтобы они выигрывали.

Во-вторых, нужно мужество. Вы тоже должны выиграть, и ваша организация должна выиграть. А это значит, что члены вашей команды должны нести ответственность за взятые на себя обязательства. Если вы будете требовать от сотрудников ответственного подхода, это их не обидит, а только поможет. Тогда выиграют все. «Да, это все, конечно, очень мило, – скажете вы. – Но как этого добиться?» Необходимо заключать соглашения, которые определяют выигрыш для каждой из сторон. Соглашение может быть импровизированным или формальным. Это может быть официальный контракт или документ, подписанный в результате обсуждения в курилке. По сути, соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» могут стать вашим главным управленческим инструментом. Вы заключаете их со своими подчиненными, со своим начальством, с другими менеджерами, с клиентами, с поставщиками и с самим собой. И затем вместе работаете над достижением ваших целей.

Каждое соглашение содержит несколько обязательных элементов. Во-первых, вы совместно договариваетесь о цели соглашения, т. е. о желаемом результате. Во-вторых, вы устанавливаете методы, ресурсы для работы и способы отчетности, т. е. когда и в какой форме вы будете сообщать друг другу о результатах. И наконец, вы определяете, в чем каждый из вас выиграет, если он достигнет цели, и какими будут последствия – если нет.

Заключение подобных соглашений – основное занятие эффективного менеджера. Когда договоренность достигнута, сотрудники сами организуют свою работу в рамках данного соглашения. Менеджер в этом случае выступает как пейс-кар – направляющая машина в гонках. Он запускает процесс и отходит в тень. Теперь его задача – «расчищать дорогу» для своих подчиненных.

Чтобы вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов, нужно в первую очередь определить, что они от этого выиграют. Таким образом, при использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» и вознаграждения, и отрицательные последствия становятся естественным результатом работы, а не произвольным решением начальства. Традиционная периодическая оценка эффективности сотрудника – вещь малоприятная и эмоционально изнурительная. Менеджер оценивает работу своих подчиненных, зачастую используя субъективные критерии, которые он неожиданно сообщает им в конце отчетного периода. Это, конечно, оскорбительно для людей, поэтому многие руководители не получают высоких оценок от своего персонала.

При использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» работники сами оценивают себя. Поскольку у них есть ясное представление о результатах, которых от них ждут, и о критериях оценки их эффективности, им нетрудно оценить себя самим. Люди оценивают себя по критериям, в разработке которых сами же принимали участие.

Однажды я консультировал менеджера компании, практиковавшей формальную оценку работы сотрудников. Он был недоволен тем, какую оценку пришлось поставить одному из подчиненных. «Парень заслуживал тройки, а я вынужден был поставить высший балл, а это означало, что он лучший и достоин повышения». Я спросил его: «Так почему же вы оценили его так высоко?» Менеджер ответил, что у этого сотрудника были высокие показатели. Тогда я поинтересовался, из-за чего же, по его мнению, тот заслуживал лишь тройки. И в ответ услышал: «Из-за методов, при помощи которых он добивается результатов. Он ни во что не ставит людей, идет буквально по головам, от него одни проблемы». В свою очередь я предположил: «Похоже, он нацелен исключительно на получение краткосрочных результатов и именно за них его поощряют. А что, если вам поговорить с ним и объяснить важность выстраивания долгосрочных отношений с коллегами и клиентами?» Оказалось, мой собеседник уже предпринимал такие попытки, но без особого успеха. Тогда я предложил: «А вы заключите с ним соглашение “Выиграл/Выиграл” и договоритесь, что две трети его заработка будут зависеть от непосредственных результатов, а треть – от умения работать в команде». На что менеджер ответил: «Пожалуй, это заставило бы его задуматься».

Итак, зачастую проблема кроется в системе, а не в человеке. Сделав хороших людей частью плохой системы, вы получите малоутешительные результаты. Чтобы цветы росли, их нужно поливать. Так и система мотивации по формуле «Выиграл/Выиграл» взращивает команду победителей.

Навык 5 Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым

Чтобы достичь результатов в духе «Выиграл/Выиграл», нужно хорошо представлять себе, что является выигрышем для каждой из сторон. Вот почему эффективный менеджер развивает в себе умение слушать.