Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Если мы признаём принцип двух творений и берем на себя ответственность за каждое из них, то мы действуем внутри своего круга влияния, расширяя его границы. Если же наши действия не согласуются с этим принципом, если мы пренебрегаем значением первого творения, тем самым мы сужаем свой круг влияния.

По плану или по умолчанию?

Все создается дважды – таков принцип. Однако не всегда первое творение – результат осознанного плана. В личных делах, не развивая своего самосознания и не беря на себя ответственность за первое творение, мы позволяем другим людям и обстоятельствам, находящимся вне нашего круга влияния, в значительной степени формировать нашу жизнь по умолчанию. Мы реактивно живем по сценариям, навязанным нам нашей семьей, сослуживцами, планами других людей, давлением обстоятельств, – по сценариям, пришедшим из прошлого, из нашего обучения и условий нашего развития.

Эти сценарии исходят от людей, а не определяются принципами. Они произрастают из нашей незащищенности, из нашей глубокой зависимости от других, из нашей потребности в одобрении и любви, в принадлежности к социальной группе, в ощущении нашей важности и значимости для других.

Независимо от того, способны ли мы это осознать и контролировать, все в нашей жизни имеет первое творение. Мы же сами являемся вторым творением либо нашего собственного проактивного плана, либо программ и планов других людей, внешних обстоятельств и сложившихся привычек.

Уникальные человеческие свойства – самосознание, воображение и совесть – дают нам возможность анализировать первое творение и брать на себя ответственность за его создание для себя, за написание своего собственного сценария. Иначе говоря, навык 1 гласит: «Ты – первый творец», а навык 2 – это первое творение.

Лидерство и управление: два творения

Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство является первым творением. Лидерство – это не управление. Управление – это второе творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной навыку 3. Но вначале поговорим о лидерстве.

Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Лидерство имеет дело с верхним уровнем: «Что именно я хочу сделать?» Говоря словами Питера Друкера и Уоррена Бенниса, «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать». От управления зависит скорость подъема по лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Вы можете быстро понять важное различие между этими двумя понятиями, если представите себе, как группа людей пробирается сквозь джунгли, прокладывая себе путь с помощью мачете. Это производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу.

За их спинами находятся менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, создают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстановлению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для производителей.

Лидер же – тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: «Это не те джунгли!»

Как же чаще всего реагируют на это занятые работой производители и менеджеры? А вот как: «Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед!»

Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько поглощены задачей прорваться сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в условиях быстро меняющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.

Мы в большей степени нуждаемся в видении, в понимании предназначения и в компасе (своде принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В такой ситуации решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.

Эффективность, а часто и само выживание зависит не только от того, сколько усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем. И преобразования, происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде всего четкого лидерства, а уж потом управления.

Рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад вполне удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать происходящие изменения – особенно в привычках и мотивах покупателей – и обладать силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.

Такие перемены, как дерегуляция авиационной промышленности, взлет цен в сфере здравоохранения, заметное повышение качества и рост количества импортируемых автомобилей, оказывают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не отслеживают происходящее – в том числе и внутри своих рабочих команд – и не используют творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое, даже самое искусное, управление не спасет их от краха.

Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего "Титаника"». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управления.

На завершающем занятии 12-месячной программы развития руководящих кадров в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал: «Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации.

Это было нелегко. Мне пришлось отказаться от старых привычек, поскольку я прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда на виду и решение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития, создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им не хватало моей постоянной поддержки. Они хотели, чтобы ко мне, как раньше, всегда можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем.

Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учитываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо – прибыль. Я осуществляю лидерство».

Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы управления и в большей степени заботятся о контроле, эффективности и соблюдении правил, а не о направлении развития, задачах семьи и установлении теплых и доверительных отношений между ее членами.