Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

Перед Шахтерским округом стояли серьезные, глобальные вызовы: сокращение объемов производства, старение населения и т. д. Общество хорошо понимало свои проблемы, но это знание было бесполезным. Оно лишь парализовало умы.

Погонщик рассуждает так: большая проблема требует большого решения. Но в поисках решения, по масштабу и сложности не уступающего проблеме, вы рискуете получить очередную «пищевую пирамиду» без малейшей надежды на изменение (Погонщик будет сам себе мешать, пытаясь извлечь из этого какой-то смысл). Погонщика надо вытащить из капкана самокопания, анализа. Ему нужен сценарий, объясняющий, как действовать, и именно потому для успеха, который мы наблюдали, требовались такие четкие указания. Покупай однопроцентное молоко. Не трать деньги на то, что не приносит прибыли. Немного больше ходи по магазинам в Шахтерском округе.

Мы слышим много разглагольствований о том, как трудно «раскачать» людей, которые следуют своим привычкам. И вдруг – о чудо! – железная дорога начинает приносить прибыль, города возрождаются, рацион питания становится более здоровым, а жестокие родители добреют!

Ясность растворяет сопротивление.

Глава 4 Укажите направление

– 1 –

В 2003 году Кристал Джонс {34} вступила в организацию Teach For America [7] . Ее назначили учительницей начальных классов в школу в Атланте. При школе не было детского сада, поэтому для многих детишек Джонс стала первой учительницей.

34

См.: Teaching as Leadership (2008), Washington, DC: Teach For America.

7

Образовательная инициатива в США, в рамках которой волонтеры – выпускники лучших вузов США – после ускоренного курса подготовки направляются на работу в неблагополучные государственные школы с условием отработать в них не менее двух лет.

В начале года разница в уровне школьников удручала. «Два-три моих ученика узнавали слова, которым учат в саду, но некоторые не умели даже держать в руке карандаш. У тех, кто никогда не ходил в школу, поведение оставляло желать лучшего. Встречались и дети, которые не знали алфавита и цифр… Они все были разные, но, честно говоря, никто не имел уровня, необходимого для первого класса.

Тем не менее Джонс была уверена, что сможет развить детские способности. Она умела создавать прекрасные учебные планы и мероприятия (то есть планировать ключевые шаги). Но с какой целью? Как объяснить целому классу первоклашек, куда они идут и почему прийти туда – стоящее дело?

Здесь мы отвлечемся от Джонс и дадим вам пример, как не надо делать. Другая учительница из Teach For America сообщила о своих целях на год следующим образом:

Что касается задач по навыкам чтения на учебный год, я применила три диагностические методики: CWT, оценку умений и Monster test. С помощью CWT я определила, что средний уровень класса в сентябре составил 1,5. Моей целью было повысить узнавание слов учениками, чтобы обеспечить повышение этого показателя до 3,0. После анализа результатов оценки умений я определила среднюю для оценки класса в сентябре – 41 %. Цель – повысить умения учеников, чтобы их уровень поднялся в среднем до 80 %. С помощью Monster test я определила, что в среднем мой класс относится к уровню полуфонетический/фонетический. Я поставила себе цель усилить речевые и орфографические навыки моих учеников до переходных.

Этот амбициозный и конкретный набор целей был, наверное, довольно полезен для самого учителя в ходе планирования. Но очевидно, что он не сможет зажечь искру в сердцах первоклассников.

Кристал Джонс знала: мотивировать детей можно, только говоря на их языке. Объявляя цель в начале учебного года, она знала, что завоюет сердце любого ученика. Вот эта цель: к концу учебного года стать как третьеклассники (конечно, не во всем, а просто достигнуть уровня умений третьего класса).

Такая цель идеально выражает психологию первоклашек. Они очень хорошо знают, как выглядят третьеклассники: они сильнее, умнее и вообще классные. Вам знакомо восхищение грацией и силой спортсменов-олимпийцев? Именно его испытывают первоклассники по отношению к третьеклассникам.

Джонс тщательно выбирала цель. Она точно знала, что требуется от третьеклассников по стандартам штата Джорджия, понимала, с какого уровня стартуют ее дети, и искренне полагала, что сможет ликвидировать разрыв.

Одним из ее первых шагов было привить культуру учебы в классе: она называла учеников «учеными» и просила их обращаться друг к другу так же. Когда в кабинет кто-то входил, она представляла класс как группу ученых и просила их дать гостю определение этого термина. Дети кричали: «Ученый – это человек, который живет, чтобы учиться, и у него это получается!» Она поощряла маленьких ученых делиться дома тем, что они узнали в школе.

Однажды одного такого «ученого» забрали с урока, и другие школьники начали перешептываться. К своему удивлению, Джонс обнаружила, что они… жалеют товарища: бедняга пропустит «научную работу»! В этот момент, по словам Джонс, она поняла, что дети попались на удочку.

К весне дети нагнали второклассников по результатам тестов, поэтому Джонс организовала церемонию «выпуска» прямо перед весенними каникулами. Остаток года дети с удовольствием называли себя «второклассниками». А к началу лета более 90 % «воспитанников Джонс» читали на уровне третьего класса и даже лучше.

Это были те же самые дети, которые за девять месяцев до этого не знали азбуки!

Задача Кристал Джонс напоминает то, что Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно» [8] – превосходном исследовании о компаниях, долгое время присутствующих на рынке, называют «БИХАГами» [9] , то есть «большими трудными смелыми целями» {35} . БИХАГом Генри Форда в начале ХХ века было «демократизировать автомобиль». Wal-Mart в 1990-е годы поставила цель вырасти в четыре раза и стать к 2000 году компанией стоимостью 125 миллиардов долларов. Коллинз и Поррас определяют БИХАГ как «смелую цель на 20–30 лет, позволяющую продвинуться к желанному будущему». Их исследование доказывает, что постановка масштабных, мотивирующих целей отличает компании-долгожители от менее успешных.

8

Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

9

От англ. Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) – буквально «большие волосатые амбициозные цели».

35

См.: James C. Collins, Jerry I. Porras (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Harper Business. См. также: James C. Collins and Jerry I. Porras (September – October 1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business Review, p. 65–77.

Однако если мы хотим перемен, нас интересуют более приближенные цели – те, с которыми по силам справиться родителям, менеджерам среднего звена или общественным активистам. Нам нужны цели, которых можно достичь за месяцы и годы, а не десятилетия.

Мы хотим иметь то, что можно назвать открыткой с места назначения, – живую картинку не очень отдаленного будущего, которая показывает, чего можно достичь. Это недостающий элемент в нашем разговоре. Мы увидели важность поиска «ярких пятен» и обсудили, как объяснить Погонщику, как ему себя вести, но не ответили на один фундаментальный вопрос: куда мы в конце концов должны прийти? Где лежит наш пункт назначения?

Кристал Джонс нарисовала очень хорошую «открытку»: Скоро вы будете как третьеклассники! Обратите внимание, что цель, поставленная ею ученикам, не просто направляет Погонщика. Она еще и мотивирует Слона. Она вдохновляет. Она пробуждает чувства. Коллинз и Поррас знают, что цели должны содержать эмоциональный компонент – БИХАГам мало быть просто масштабными: они должны «брать за живое». Для первоклассника стать третьеклассником за девять месяцев – именно такая захватывающая, вожделенная цель.

– 2 –

Женщины с раком молочной железы летели в Сан-Франциско со всей страны, чтобы лечиться у Лоры Эссерман {36} , хирурга и доцента кафедры хирургии в Калифорнийском университете Сан-Франциско. Пациентки обожали ее за теплоту и сострадательность. Она давала им свой номер мобильного и пела им колыбельные в операционной, пока не начинала действовать анестезия.

Человечное отношение Эссерман очень контрастировало с обычным обращением врачей с несчастными с таким диагнозом. Мало того что болезнь пугает сама по себе, так еще и весь процесс лечения предназначен явно не для слабонервных. Вот как это происходит. Как правило, женщина сама случайно нащупывает опухоль в груди. Взволнованная, она звонит врачу, после чего несколько дней, а то и недель ждет приема. Во время визита доктор подтверждает необходимость обследования и направляет пациентку на маммографию. Ожидание снимков – это еще несколько мучительных дней.

36

Историю Лоры Эссерман см.: Victoria Chang, Jeffrey Pfeffer (2003), Laura Esserman (A), Stanford Graduate School of Business Case Study OB-42A. Цитаты, которых нет в этой работе, приведены из интервью Лоры Эссерман и Мередит Мендельсон Чипу Хизу в мае 2009 года.