Сильная стратегическая сессия

Другие масштабы диктуют принципиально иные подходы.

При чем тут стратегическая сессия?

Отсюда следует важный, но неочевидный для многих руководителей вывод – разработкой настоящей стратегии лучше не заниматься в одиночку Как минимум, в этот процесс должны быть вовлечены те, кто будут отвечать за ее реализацию. Иначе велик шанс, что результаты внедрения стратегии можно будет описать словами из песни Л. Н.Толстого «Как четвертого числа»: «Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги».

Чтобы этого не произошло, и существует такой инструмент, как стратегическая сессия.

Стратегия – это способность сосредоточить ограниченные ресурсы там и тогда, где и когда их применение может обеспечить решающий эффект для достижения поставленной цели.

Важная оговорка – как и в случае со стратегией, в практике современного менеджмента это словосочетание может означать что угодно: от мероприятия по доведению до руководства компании точки зрения акционера на ее будущее до выездного корпоративного тимбилдинга. Например, мне приходилось видеть «стратегические сессии», состоявшие из одних лишь отчетных докладов – вообще без какого-либо обсуждения.

Но даже если методические подходы к организации и перечень составляющих одни и те же, в исполнении различных компаний стратегические сессии будут похожи друг на друга примерно как «КАМАЗ» на «Феррари»: и то и другое ездит по дорогам, имеет двигатель, трансмиссию и колеса, но решает принципиально разные задачи.

Но здесь и далее в книге термином «стратегическая сессия» мы будем называть инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Стратегическая сессия – это инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Это – основное, для чего она нужна. Все другие полезные эффекты: информирование о планах руководства, снятие внутренних конфликтов и ограничений, сплочение команды и так далее – вторичны.

Три эффекта – выберите два

В проектном управлении существует такое понятие, как «дилемма тройственной ограниченности», которое описывает баланс между тремя ключевыми параметрами – масштабом проекта, уровнем затрат на него и сроком реализации. «Ограниченность» означает, что без потери качества проекта невозможно существенно улучшить значение одного из них, не ухудшив при этом два других.

В упрощенном виде эта дилемма известна как формула: «Быстро, дешево, качественно – выберите два из трех».

Аналогичная дилемма тройственной ограниченности действует и в отношении стратегических сессий. С их помощью компании почти всегда пытаются достичь трех взаимоисключающих эффектов.

Первый – договориться о направлении, в котором должна развиваться компания. Формально именно это и является главным результатом сессии – разработка стратегии.

Второй – понять, как команда должна измениться для того, чтобы эту стратегию реализовать. В большинстве случаев в ходе сессии участникам становится ясно, что в своем нынешнем состоянии им это сделать не удастся. Чтобы добиться поставленных целей, им необходимо повысить уровень своей вовлеченности, сплоченности, мотивированности, разрешить внутренние противоречия, нарастить компетенции, укрепить коммуникации внутри команды, – словом, трансформироваться, став лучшей версией себя.

Третий – понять, кто есть кто в команде. Заказчики стратегических сессий очень часто используют их для того, чтобы оценить качество команды и глубже изучить ее персональный состав – посмотреть, кто и как себя проявляет, у кого лучше развиты лидерские качества или навыки влияния, кто более вовлечен, мотивирован и т. д. Что вполне оправдано – для этих целей данный инструмент подходит практически идеально.

Проблема в том, что за одну сессию получить все три эффекта невозможно – они взаимоисключающие.

Стратегия – практически всегда про наступление, необходимость сделать рывок, прыгнуть выше головы. Если строить ее, исходя лишь из имеющихся возможностей команды, она никогда не получится достаточно смелой и амбициозной, чтобы увлечь за собой людей и привести к действительно стоящим результатам. Поэтому при ее разработке поневоле придется немного абстрагироваться от реальности и сосредоточиться на видении будущего.

И наоборот, если сфокусироваться на задаче качественной трансформации команды, ситуация получится обратная: в центре внимания окажутся текущие обстоятельства и вызовы, стоящие перед компанией, в ущерб детальной проработке более отдаленных перспектив.

Наконец, если основная цель заказчика – оценить имеющуюся команду, то не стоит ждать, что под его пристальным взглядом у нее получится проявлять максимум творческой фантазии при формулировании стратегии, или откровенно проговаривать имеющиеся противоречия в процессе командообразования.

Поэтому максимум возможного – это хорошо проработать одно из направлений и получить более-менее приемлемый результат на втором.

Поэтому, если вы планируете провести стратегическую сессию, то первое, что вы должны сделать, – это выбрать, какой основной и дополнительный эффекты вы хотите от нее получить. Для каждого из них необходим свой набор инструментов, что предопределяет общую архитектуру и сценарий проведения стратегической сессии.

02. Как устроена стратегическая сессия

Как было сказано в предыдущей главе, стратегия – это всегда про наступление. Перехват инициативы, завоевание, удержание чего-либо, будь то территория или доля рынка.

Целеполагание

Да, бывают стратегии оборонительные, но войны обороной не выигрываются, оборона – это просто необходимый этап перед переходом в атаку.

Иными словами, стратегия – это про активные действия по переходу из текущего состояния в другое, качественно лучшее.

А действие, как известно, предполагает результат.

Соответственно, у стратегической сессии также должна быть конкретная, исчисляемая цель. Еще до того, как приступить к ее проектированию, вы должны ответить себе на вопрос: «Зачем? Что я хочу получить?».

На этом этапе цели могут быть обозначены крупными мазками. Например «Разработать план выхода на зарубежные рынки», «Достичь эффекта командообразования», «Договориться подорожной карте на ближайшие 3–5 лет».

Конечно, они могут звучать и более предметно: «Проинформировать управленческий состав о том, как мы будем действовать в ближайшие два года – какие будут метрики, KPI, логика развития в цифрах». Обычно так бывает у лидеров-визионеров, когда принципиально стратегия ими уже разработана, есть понимание, куда нужно идти и каким будет инструментарий для достижения цели.

Однако на данном этапе четкость формулировок не так важна, как общее видение первого лица: в какую сторону необходимо двигаться и какие видимые эффекты докажут нам, что движение действительно происходит.