Система Филиппова. Результативный бизнес

Глава 6 Управляем отделом продаж грамотно

Давайте посмотрим, какие основные функции должен выполнять успешный руководитель. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник выполнил определенную работу Что необходимо для этого сделать?

Первая функция – планирование: нужно поставить менеджеру задачу и определить, чего он должен достичь. Эту функцию мы разобрали в предыдущей главе.

Вторая функция – мотивирование сотрудника. Для простоты представьте себе человека, перед которым маячит морковка. Это мотивация, которая побуждает его двигаться к достижению результата (см. рис. 2.3). Мотивация может быть как со знаком плюс: премия, похвала, – так и со знаком минус: штраф, взыскание, неприятный разговор с руководителем.

Вы повесили перед менеджером морковку, тот продвигается к ней, но через какое-то время утрачивает интерес или понимает, что получит ее без того большого труда, с каким она ему давалась в начале работы. Мотивация сотрудника «затухает». Он начинает лениться, откладывать дела на потом и т. д.

Вот какими последствиями это чревато. Представьте, что вы выводите на рынок дополнительный продукт. Вы предлагаете подчиненным повышенный процент с его продаж, чтобы они активнее его предлагали клиентам. Но, к вашему удивлению, большинство менеджеров продолжает продавать основной продукт как раньше. Спрашиваете, почему сотрудники игнорируют возможность больше заработать? Они найдут десятки оправданий, но никто не признается в главном: просто нужно сделать над собой усилие!

В этом случае важна третья и четвертая управленческие функции. Сзади на менеджера должен надвигаться своего рода огонек. Это организация работы и контроль, которые не дают человеку стоять на ровном месте. Он вынужден идти по направлению к морковке.

Рисунок 2.3. Основные управленческие функции.

Только эти четыре функции, связанные воедино, дают вам возможность эффективно управлять сотрудниками. В первую очередь вы ставите задачу в виде плана. Во вторую – организуете работу так, чтобы сотрудник понимал, что и где взять, где находится товар, как он отгружается, какой в компании документооборот. Затем объясняете, зачем это делать, используя финансовую и нефинансовую мотивацию. И наконец, контролируете достижение плана, который поставили перед сотрудником.

Распространенная ошибка – неисполнение одной из четырех управленческих функций. Давайте посмотрим, к чему это приводит.

Представьте, что не исполняется функция планирования.

Тогда менеджер будет делать столько, сколько получается, без стремления улучшить свои результаты. План становится чем-то вроде соперника, с которым нужно справиться. К тому же визуализация плана помогает его достичь.

Представьте, что вы поставили план, мотивировали менеджера, контролируете его, но не организовали работу должным образом. Сотрудник сталкивается со сложностями и не знает, как их решить самостоятельно. Он может обратиться к вам с вопросом. Или, если он боится вас отвлекать, он может умалчивать о том, что не знает, как решить задачу. В этом случае работа пробуксовывает, а вы узнаете о проблеме уже тогда, когда она превратилась в трудноразрешимую. Поэтому работа сотрудника должна быть изначально организована так, чтобы он не испытывал сложностей при выполнении поставленной задачи: ни в доступе к необходимым материалам, ни во взаимодействии с другими сотрудниками, ни в подготовке отчетности. Учитывайте технические, бухгалтерские, экономические ресурсы, которые необходимы вашему сотруднику.

Теперь представьте, что отсутствует функция контроля. Без контроля сотрудники отдела перестанут выполнять часть поручений. Невыполненные мелкие оперативные задачи похожи на пыль, которая засоряет механизм вашего бизнеса. Пыльные шестеренки быстрее стачиваются, расшатывая весь рабочий процесс. Механизм начинает давать сбой. Прибыль уменьшается. Расходы растут. Если же задачи выполняются быстро и четко, то они похожи на масло, которое смазывает шестеренки, и те прекрасно крутятся, принося прибыль вашему бизнесу.

Глава 7 Контролируем тысячу задач легко

Контролировать сотрудников необходимо, чтобы, во-первых, вовремя разрешать возникающие проблемы и, во-вторых, чтобы мотивировать их доводить дела до конца и достигать результата. Контроль – гарантия выполнения работы качественно и в срок.

Главное, выбрать оптимальный тип контроля. Всего их шесть:

1. Итоговый. Задача выполнена, проверили.

2. Предварительный. Досрочный контроль, чтобы посмотреть, в каком состоянии выполнение задачи и что сделано за прошедшее время. Отлично работает для придания ускорения сотруднику.

3. Поэтапный. Отлично подходит для контроля сложных объемных проектов. Каждая задача разбивается на этапы. Каждый этап контролируется по итогу или предварительно. Один этап длится неделю, другой – один день, третий – месяц. Смотрите по ситуации.

4. Периодический. Контроль согласно временным интервалам. Например: по понедельникам, или каждый месяц, или каждый день в 15:00. Таким образом хорошо проверять рутинные систематические задачи, а также дисциплинировать персонал.

5. Выборочный. Проверяется какая-то случайно выбранная часть работы. Так принимают партии кофе, когда невозможно проверить 100 тонн товара. Каждый килограмм не проверишь, а вот взять по горсти из случайных мешков вполне по силам. Если не устраивает качество, то бракуется вся партия. В случае с контролем работы подчиненных это может быть неожиданная проверка. Она действует по такому же принципу. Подошли и вдруг проконтролировали. Когда будете практиковать этот тип контроля со своими подчиненными, не забудьте их предупредить заранее, что вы можете в любой момент проверить. Иначе это будет вызывать недоумение, недовольство и повод для конфликта. Не забывайте, что контроль нужен не для поимки злоумышленника, а чтобы научить сотрудника всегда хорошо выполнять свою работу. Кстати, тайный покупатель – типичный пример выборочного контроля.

6. Процессный, или тотальный» Вы контролируете все этапы, буквально проверяете каждый шаг. Используется в случаях, когда сотрудник осваивает новую задачу, ошибки в выполнении которой накладны для компании. Контролируйте процессно все задачи, результат которых для вас крайне важен, и вы не уверены, что сотрудник сможет справиться как следует.

Помните обо всех этих типах контроля и применяйте их по мере необходимости. Это ваши рабочие инструменты. Они помогут вам создать необходимый прессинг на сотрудников и будут их мотивировать. Отчитываясь перед вами, сотрудники подсознательно понимают, что их так строго контролируют, потому что их работа важна для руководителя, значит, для компании в целом. Это повышает их внутреннюю значимость и самооценку.

Рано или поздно перед каждым руководителем встает вопрос: как самому не забыть все, что он поручил сотрудникам? Представьте, что у вас в подчинении десять человек. У всех есть свои системные задачи – такие, как отчетность по звонкам, количество встреч с клиентами. Плюс разовые оперативные задачи, например, кому-то позвонить, встретиться, подготовить материалы и т. д. Предположим, что каждому сотруднику вы ставите в день пять оперативных задач. У вас на десять человек получается 50 задач в день. Если умножим на 20 рабочих дней в месяц, то выходит 1000 задач. Как контролировать этот огромный объем?

Дедовский метод

1. Вручаете каждому сотруднику персональный ежедневник со словами: «Записывайте все задачи, которые я вам ставлю. Если увижу, что не записываете, оштрафую на 500 рублей».

В конце месяца вы выборочно проверяете ежедневники одного или нескольких сотрудников. Если находите невыполненную задачу, которая была забыта или проигнорирована, штрафуете или уменьшаете премиальную часть. Так учим подчиненных относиться серьезно ко всему, что вы говорите.

2. Ведете учет всех поставленных задач в документе Excel. Создаете таблицу со следующими столбцами: