Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
Шрифт:
Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории B должен быть приравнен к рыночному, а категории A – быть выше рыночного.
Затем сотрудники, попавшие в группу A, т. е. лидеры, награждались бонусом, и у них появлялось больше возможностей карьерного и профессионального роста.
Сотрудников, попадавших в группу С (их примерно 10 % от общего числа) увольняли, и на их место принимали других, с б'oльшим потенциалом.
Однако я не рекомендую российским компаниям строго придерживаться стратегии оценки, которую применял Дж. Уэлч. Конечно, уволить 10 % сотрудников можно, но встает вопрос: а кем вы их замените? Вы уверены, что
Пока по темпам роста и имиджу ваше предприятие нельзя сравнить с компанией General Electric, думаю, следует быть более осторожными и гибкими, когда речь идет об управлении человеческими ресурсами.
Десятый принцип: Вовлеченность персонала в проведение изменений
Необходимо привлекать сотрудников, и в особенности руководителей, к участию в проектах по проведению изменений в системе оплаты труда или в используемых методиках. В этом случае вы сможете использовать их потенциал и учесть выдвигаемые ими предложения, что приведет к снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.
Одиннадцатый принцип: Учет этапа жизненного цикла компании
Если ваша компания находится на стадии формирования или «младенчества», то скорее всего у сотрудников не существует четкого определения функций и обязанностей, не придана ответственность каждой должности, а организационная структура постоянно меняется. Цели компании в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на уровень безубыточности и т. д.
На этом этапе для руководителей очень важна нематериальная составляющая: возможность самореализации, интересная работа, признание в случае успеха и т. д.
В этом случае используйте простые схемы вознаграждения, особенно для менеджеров по продажам.
На следующем этапе развития организационная структура все еще находится в процессе развития, в ней продолжают происходить изменения, бизнес-процессы не прописаны, поскольку тоже меняются, не всегда есть четкое планирование, бюджетирование и т. д.
На этом этапе вряд ли нужно проводить балльно-факторную оценку должностей, осуществлять грейдирование или использовать действенную систему управления эффективностью, а также связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности, например из-за отсутствия статистики плановых значений данных показателей.
Только в конце данного этапа – интенсивного развития компании – начинаем разрабатывать и связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности.
И уже на третьем этапе – промежуточной стабилизации – назревает актуальность в оценке ценности должностей, т. е. проведении их балльно-факторной оценки и грейдировании, а также во внедрении системы Performance Management (управления эффективностью) для всех подразделений.
На четвертом этапе – при дальнейшем развитии (росте) компании имеет смысл внести коррективы в уже существующую систему грейдинга и вознаграждения.
Поэтому компании выгодно разрабатывать систему вознаграждения самой (или совместно с консультантами), а не отдавать все на откуп консалтинговой фирме. В этом случае при переходе на другой этап жизненного цикла она сможет провести необходимые изменения в системе оплаты труда самостоятельно, не обращаясь в очередной раз за помощью к консалтинговой компании и не доводя ситуацию до абсурдной, когда существующая
система вознаграждения (и грейдинг) становится «камнем преткновения» на пути развития бизнеса.Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре
Система компенсации должна соответствовать корпоративной культуре компании, ее ценностям.
Если вы провозглашаете демократический стиль управления в компании, а топ-менеджеры авторитарно ставят цели перед своими подчиненными, не считаясь с их мнением, вряд ли это будет способствовать эффективности системы компенсации.
Если вы проповедуете командную работу, клиентоориентированность, а платите за достижение индивидуальных результатов, то в таком случае система компенсации не будет поддерживать провозглашаемые ценности. Например, если вы утверждаете, что для компании важно качество услуг, а платите процент за объем продаж, значит, ваша система вознаграждения не поддерживает ценности компании. Если у вас разработан кодекс стандартов поведения, свяжите их выполнение с вознаграждением.
Иными словами, важно определить ценности компании, выяснить, что их создает и поддерживает, и сформировать систему вознаграждения, соответствующую данным ценностям и корпоративной культуре в целом.
Тринадцатый принцип: Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда
Многие руководители тратят немало средств на формирование имиджа компании, но мало кто задумывается, что сегодня нужно уделять внимание и формированию ее бренда на рынке труда как работодателя. Если уменьшить текучесть кадров, и в особенности ценных сотрудников, то можно значительно сократить затраты.
Какой имидж вы хотели бы иметь на рынке труда?
В чем ваши сильные стороны как работодателя в отличие от ваших конкурентов?
Например, вам нужно создать имидж компании, где платят «правильным людям правильное количество за правильно сделанные вещи», где правильные люди – это люди с соответствующими ценностями и поведением; правильное количество – справедливое вознаграждение; правильно сделанные вещи – требуемый результат деятельности.
Проведите соответствующее исследование, а потом используйте полученные результаты для совершенствования системы оплаты труда.
Таким образом, для построения эффективной системы мотивации и оплаты труда нужно учесть 13 основных принципов:
1. Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия.
2. Учет мотивационных факторов, ожиданий, потребностей персонала.
3. Выявление и устранение демотивирующих факторов.
4. Понятность и прозрачность системы вознаграждения.
5. Справедливость системы оплаты труда.
6. Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты.
7. Своевременность выплаты вознаграждения.
8. Комплексность системы мотивации, которая должна включать материальное и нематериальное вознаграждение.
9. Конкурентоспособность ваших зарплат по отношению к рынку.
10. Вовлеченность персонала в проведение изменений.
11. Учет этапа жизненного цикла компании.
12. Соответствие системы компенсации корпоративной культуре.
13. Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда.
По результатам анализа существующих недостатков в системе оплаты труда российских компаний, с которыми я сотрудничала, наиболее часто приводились такие: