Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире

Важно то, что проработка целей и замыслов на будущее, помимо определения общего направления бизнеса компании, обусловливает возникновение мотивации для сотрудников. Воспринятые ими концепции становятся источником необходимых сил, придавая работе смысл и определяя ее цель. При этом образуется «поток», увлекающий за собой весь персонал. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери описывает это так: «Если ты хочешь построить корабль, не стоит бить в барабан, призывать работников валить деревья, раздавать приказы и распределять работу. Нужно разбудить в людях тоску по далекому и бескрайнему морю». Персонал хочет получить некоторое представление о будущем, которое не должно слишком расходиться с реальностью. Фантазия должна быть умеренной, иначе персонал в нее не поверит, однако без нее невозможно мобилизовать энергию людей на решение сложных задач. Такое представление о будущем должно быть на грани возможного!

Нацеленность предприятия на завоевание лидерства на рынке – это чрезвычайно эффективный стимул для персонала, источник вдохновения, мотивации и заряда энергией, причем даже более действенный, чем описанные ранее цели роста компании. Сотрудников компании увлекает такое видение будущего и возможность стать лучшими, первыми, самыми быстрыми и привлекательными. Никто не хочет быть посредственностью. Цель – догнать и перегнать конкурентов – это важный инструмент руководства. Так, например, немецкая компания-«скрытый чемпион» Kion, занимающая сейчас второе место в мире по производству вилочных автопогрузчиков, заявила, что к 2029 г. догонит мирового лидера компанию Toyota [59] . Вряд ли можно найти более сильный источник мотивации, чем соревнование с мощным противником. Компания Pepsi-Cola много лет была одержима идеей превзойти компанию Coca-Cola. AVIS стремился обойти ведущую на рынке компанию Hertz, руководствуясь лозунгом «We try harder». В течение нескольких десятилетий инженеры компаний BMW и Audi преследовали амбициозную цель догнать давнего соперника Mercedes-Benz. Легко проследить в спорте, какую силу мотивации и вдохновения имеют цели в конкурентной борьбе.

59

Kion will Toyota "uberholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni, 2014, s. 23.

Как определить видение будущего, которое предполагает достижение лидерства на рынке, – с позиции качества или количества? Обычно считается, что цели и замыслы на будущее не должны быть слишком обобщенными и бессодержательными. Когда речь идет о системах ценности, преимуществах, качестве, технологическом прорыве и т. д., то очевидно, что это качественные факторы. Но если цели компании направлены на достижение определенной доли на рынке или некоторых конкретных конкурентных преимуществ, то необходимо привести точные количественные показатели, чтобы эти данные не казались сомнительными или необязательными для исполнения. Девиз: «Мы хотим увеличить свою долю на рынке» не только лишен конкретики, но и ни к чему не обязывает, тогда как целевое высказывание звучит так: «Мы хотим в течение последующих трех лет увеличить свою долю на рынке на 10 % при неизменной прибыли». Формулировка целей, направленных на достижение лидерства на рынке, должна содержать как качественные, так и количественные элементы.

В завершение этой темы рассмотрим, на какой стадии и насколько точно следует формулировать такие цели лидерства. Я полагаю, что многие сегодняшние «скрытые чемпионы» еще в начале своей деятельности намеревались завоевать ведущее место на рынке, а кто-то из них решался на такой смелый шаг позже. Однако не всегда и не всем, даже самым честолюбивым компаниям, удавалось достичь поставленной цели – завоевать рынок. На своих лекциях я часто спрашиваю слушателей, у кого из них есть цель стать мировым лидером. Больше всего положительных ответов на этот вопрос я получаю в Китае: из многочисленных слушателей обычно поднимает руки практически половина. Не все из них станут мировыми лидерами. Этого добьются немногие. Тем не менее такие амбиции формируют будущих лидеров рынка. Формулирование таких амбициозных целей лидерства на ранних стадиях развития бизнеса и, прежде всего, их демонстрация на примерах способствуют эффективному продвижению компании к их реализации.

Как возникают представления об этих целях в реальности? Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно, поэтому я ограничусь историей собственной компании. Следует иметь в виду, что авторы таких историй склонны изображать случившееся в прошлом в «розовом» свете, и я сейчас описываю события последних трех десятилетий с высоты 2017 г. Сегодня компания Simon-Kucher&Partners, по оценкам независимых экспертов, является мировым лидером в области консалтинга по вопросам ценообразования [60] . Ставили ли мы себе в 1985 г. на стадии создания компании задачу завоевания рынка (даже на мировом уровне)? Конечно, нет! Даже через 10 лет эта цель у нас полностью еще не выкристаллизовалась. Но мы тогда отважились на рискованный шаг и перепрыгнули через Атлантический океан, чтобы там открыть второй офис. К этому нас подтолкнуло намерение стать ведущей консалтинговой компанией в нашей области, занять в ней ключевую позицию. Мы считали, что эту цель можно достичь лишь в случае признания нашей компании в США, на самом крупном и жестком рынке консультационных услуг. Если бы мы этих амбиций не имели, то открыли бы офис в Цюрихе или Вене, то есть в немецкоговорящем пространстве. И сейчас нам понятно, что определенный фундамент для будущей глобализации и сегодняшнего лидерства на рынке был заложен намного раньше, чем мы это тогда себе представляли. Так, все мои бывшие ассистенты, ставшие сейчас партнерами или руководителями в компании Simon-Kucher&Partners, как и я сам, прошли стажировку в самых известных американских университетах. Мы хорошо знали, что могут американцы и что можем мы. Позади остались первые страхи и чрезмерное преклонение перед американцами. В 1995 г. у нас был 51 сотрудник, а оборот составил €7,9 млн. К 2016 г. мы добились оборота в €241 млн, а численность персонала составила около 1000 человек. Сегодня мы имеем уже 34 офиса и работаем в 23 странах.

60

«Компания Simon-Kucher является мировым лидером в области консультационных услуг по вопросам ценообразования». Business Week, 26. Januar, 2004; «Компания Simon-Kucher – это ведущая в мире фирма-консультант по ценообразованию». The Economist, 2005; Компания Simon-Kucher – это фирма-консультант по ценообразованию с мировым именем». Eric Mitchell, President Professional Pricing Society, 2003; «В консультациях по ценообразованию никто не сравнится с Вами», профессор Питер Друкер (в личной беседе); «Никто не превзойдет компанию Simon-Kucher по компетенции в ценообразовании», профессор Филип Котлер; «Ни одна компания не показала такого профессионализма в вопросах ценообразования, как Simon-Kucher&Partners», Вильям Паундстоун, Priceless, New York: Hill and Wang, 2010.

В нашем случае, как и в случае многих «скрытых чемпионов», можно вспомнить о «неотложной стратегии» Минтцберга (emergent strategy) [61] – образе действий, который, по его словам «выкристаллизовывается в результате ряда принятых решений». Стратегия разрабатывается в таком процессе, в котором результаты многих отдельных действий сливаются воедино в соответствии с определенной логической схемой. Зная о том, как развивались многие «скрытые чемпионы», я полагаю, что «неотложная стратегия» превалирует в этих компаниях. Это относится и к развитию компании Simon-Kucher&Partners. Клейтон Кристенсен, исследовавший инновации, также считает, что эта стратегия доминирует в деятельности предприятий, относящихся к типу «скрытых чемпионов» [62] .

61

Ср. Henry Mintzberg, Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, M"unchen/Wien: Hanser, 1995, sowie Henry Mintzberg/James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, 1985, 257–272.

62

Ср. Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon, How Will You Measure Your Life, New York: Harper Collins, 2012.

Минтцберг дает определение еще одному виду стратегии – так называемой «предпринимательской стратегии»: «Человек, который лично контролирует предприятие, может перенести на него свое видение будущего. К подобным стратегиям часто прибегают новые и небольшие компании. Видение будущего задает только некоторое общее направление, которое можно корректировать. Поскольку разработчику стратегии самому предстоит ее реализовывать, он может довольно быстро реагировать на результаты предпринятых действий, как и на возникающие новые возможности или опасности. Предпринимательская стратегия оставляет возможность для внесения любых уточнений в формулировку целей».

Эта стратегия не столь типична для «скрытых чемпионов», как можно было бы предположить. Частая корректировка направления деятельности вряд ли позволит добиться статуса мирового лидера. Как показывают наши выборочные наблюдения, этой стратегии придерживаются лишь отдельные недавно появившиеся или мелкие компании. Они участвуют в создании новых рынков, стремятся к более полному осмыслению потребностей клиентов и новых возможностей и должны проявлять особую гибкость, пока не смогут определить для себя долгосрочную цель и найти свое направление. Возьмем, к примеру, фирму Weckerle, созданную в семидесятые годы. Она специализируется на оборудовании для производства губной помады, оставаясь и сегодня мировым лидером в этой области. Поскольку потенциал этого рынка довольно ограниченный, создатель компании Петер Векерле еще на ранней стадии развития своего бизнеса искал возможности для дальнейшего роста, и поэтому предпочел работать с крупными заказчиками. Однако такая стратегия тоже имеет свои ограничения, так как крупные косметические фирмы только небольшую часть своей продукции заказывают на стороне. В дальнейшем Векерле создал собственные торговые марки, сбыт которых осуществляется по специальным каналам. Сейчас годовой оборот от продажи оборудования примерно такой же, как от производства и продажи губной помады, чей потенциал роста в будущем гораздо больше. Как известно, «все пути ведут в Рим». Это же, по нашему мнению, касается и путей к лидерству на рынке.

Определение рынка и доля на рынке

Раньше мы говорили о «доле на рынке», определяющей лидерство на рынке «скрытых чемпионов». Тем не менее «доля на рынке» должна быть всегда привязана к какому-либо конкретному «рынку». Определение понятия «рынок» и его границ в основном указывает на размер рынка, и соответственно, на долю на рынке. Однако на практике оно вызывает большие трудности, поскольку можно дать рынку такое узкое определение, которое в любом случае сделает вас его лидером. В противном случае определение можно расширить до такой степени, что рынок станет гигантским, а доля на нем, соответственно, крошечной. Как рассматривать с этой точки зрения рынок и долю компании Rolls Royce на нем? Если считать, что данный рынок определяется только прежними покупателями машин этой марки, то доля на рынке у компании была бы 100 %-ной! Такое определение было бы правильным, если бы не было новых покупателей, а прежние покупатели не приобретали бы машины других марок. Это, безусловно, не касается всех покупателей «роллс-ройсов», поскольку даже королевская семья Великобритании рассталась с 50-летней традицией ездить на «роллс-ройсах» и пересела на «бентли» после того, как компанию Rolls Royce купила BMW. Среди «скрытых чемпионов» есть фирмы, которые в этом смысле действительно определяют свой собственный рынок и обладают 100 %-ной долей на нем, например, фирма Suwelack, которая после ухода с рынка единственного соперника, не имеет конкурентов в производстве коллагена соответствующего качества. Если включить в альтернативное определение рынка для «роллс-ройсов» все другие автомобили, стоимость которых, как минимум, такая же, как у самой дешевой машины этой марки, то рынок бы существенно расширился. Если же включить в определение рынка, помимо «бентли», автомобили премиум-класса, например, Mercedes S-класса, Audi A8, BMW 7, Jaguar, Lexus или Maserati, то рынок увеличится еще в несколько раз, и доля Rolls Royce на нем будет ниже 1 %. Если сделать еще один шаг в том же направлении и говорить об общем рынке автомобилей, который станет беспредельным, то доля Rolls Royce упадет до примерно 0,0001 %. Настолько широкое определение рынка в стратегическом плане бессмысленно, поскольку конкурентом автомобиля Rolls Royce не является «фольксваген поло». Подобные рассуждения применимы к рынку практически любого типа, например, при рассмотрении определения, размеров рынка и доли на нем авиакомпании, осуществляющей полеты между двумя крупными городами. В зависимости от того, учитываются ли в определении рынка только авиамаршруты или оно включает также железнодорожные и автомобильные перевозки, его размеры и доли на нем окажутся совершенно разными.

При таких критериях определения рынка трудно избежать ошибок, волевых решений и принятия желаемого за действительное. Как упоминалось в главе 2, мы полагаемся на точность информации о рынках и долях на рынках, полученной нами от «скрытых чемпионов», поскольку проверить отдельные данные невозможно. Вполне вероятно, что некоторые «скрытые чемпионы» в этом плане и сами заблуждаются, и общественность дезинформируют. Однако такие случаи крайне редки. Кроме того, конкуренция выполняет роль контролирующей инстанции. Например, президент одной компании-«скрытого чемпиона», которая достигла мирового лидерства в 2012 г. и открыто об этом объявила, писал мне: «Сразу последовал иск по поводу недобросовестной конкуренции со стороны прежнего мирового лидера. Однако выяснилось, что наш годовой оборот значительно выше, чем у конкурента». Конкуренция не позволяет кому-либо называть себя мировым лидером без соответствующих доказательств.

Мы достаточно подробно обсудили проблему лидерства на рынке, не называя конкретных данных о доле на европейском и мировом рынках «скрытых чемпионов». Эту тайну раскрывает табл. 5, основываясь на определениях рынков и долей на рынках, предложенных самими «скрытыми чемпионами».

Таблица 5. Лидерство на рынке и доли рынка «скрытых чемпионов»

Из таблицы видно, что две трети всех изученных нами «скрытых чемпионов» являются лидерами мирового рынка и три четверти – лидерами европейского рынка. Абсолютная доля рынка соответствует проценту от общего рынка, а относительная определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента. Например, если ваша компания занимает 32 % рынка, а ваш сильнейший конкурент – 20 %, то ваша относительная доля рынка составляет 32/20=1,6. Относительную долю выше единицы имеют только лидеры рынка. У других компаний это значение меньше единицы – в числовом выражении, таким образом, 20/32 = 0,625 у сильнейшего конкурента лидера рынка.