Сначала скажите "нет"

Человек, который все время прятался за вашей спиной, выходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы можете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы — профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы злитесь как дьявол. Вы все это организовали, а теперь, возможно, потеряете сделку: ваш босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.

Как и следовало ожидать, презентация неподготовленного босса превращается в фарс и становится настоящим бедствием. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти переговоры — вами, — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не представляет интереса для другой стороны. Он заставляет членов совета директоров противника, сидящих по ту сторону стола, чувствовать себя «не в порядке». Как вы думаете, что происходит потом? На следующий день после презентации он звонит вам и говорит, что противник не проявил никакого интереса к тому, чтобы ваша компания предоставляла необходимые ему услуги. Вот и все.

Что мой клиент сделал в этой жизненной ситуации? Он продолжал вести переговоры. Он не бросил дело. Он не жаловался. Он контролировал свои эмоции и остался в системе. Противник, возможно, невзлюбил его босса, но сделка все же не была окончательно сорвана. Он был в этом уверен, потому что точно знал: несмотря на огромные затраты времени, энергии и денег, его общий бюджет еще не вышел из-под контроля. Кроме того, он понимал, что к этому времени бюджет его противника тоже стал слишком большим. Он хорошо знал его боль. Он звонил по телефону, писал письма, чтобы вернуть противника за стол переговоров, — и вскоре завершил сделку.

И кто, по вашему мнению, попытался в конце концов присвоить себе все заслуги? А кто же еще?

Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова стоимость переговоров, и управляете своим временем, энергией и деньгами, не выходите за рамки своего бюджета и следуйте своей миссии, вы — «в порядке», независимо от того, что делает ваш босс.

Бюджет эмоций

Радость победы! Горечь поражения! Готов поспорить, вы узнаете эти слова почти немедленно, потому что благодаря спортивным телеканалам они превратились в нашей культуре в избитые фразы. Я до сих пор помню соревнования по прыжкам на лыжах с трамплина, когда один спортсмен врезался в бортик трамплина и у него слетели защитные очки. Я помню и то, как в 1980 году, когда Соединенные Штаты и СССР были ожесточенными противниками, американские хоккеисты праздновали невероятную победу над советской командой. И, когда доходит до футбольных игр в колледже, где учится мой сын, я знаю все об этой радости и об этой горечи. Если вы болельщик, эти эмоции прекрасны. Они просто необходимы. Но на переговорах они опасны.

Вернемся к моим первоначальным вычислениям: время — 1х, энергия — 2х, деньги — Зх и эмоции — 4х. На любых переговорах эмоции обходятся чрезвычайно дорого. Когда в игру вступают радость и горечь, ценность переговоров увеличивается во много раз. Деньги — самое жесткое решение в бизнесе, и во многом благодаря тому, что для большинства из нас финансовые проблемы неразрывно связаны с проблемами эмоциональными. Может быть, некоторые люди не слишком заботятся о деньгах, но найдете ли вы их в мире бизнеса?

Как для вас, так и для вашего противника радость победы и горечь поражения — две основные эмоции, и профессиональные команды переговорщиков крупнейших корпораций прекрасно умеют увеличивать эмоциональный бюджет противника — впрочем, как и две другие статьи бюджета. Они делают это при помощи обещаний, угроз, нелепых требований и жестких крайних сроков, внезапных сомнений в необходимости этой сделки и так далее. Но вы должны контролировать свою нужду, свои позитивные и негативные ожидания, свои страхи, свое эго, свои реакции и свои решения. Не надейтесь, что сможете непосредственно управлять победами или поражениями, потому что это невозможно. Управлять можно только средствами: оставаться в пределах своей системы переговоров, контролировать свои действия и свое поведение. Это — единственное оружие, которое вам потребуется. В то же время подобные действия помогут вам обострять ощущение нужды, ожидания и страхи противника, увеличивая для него ценность этих переговоров.

Знайте, каков ваш бюджет, и контролируйте его. Знайте, каков бюджет противника. Увеличивайте его затраты, его бюджет. Этот принцип относится и ко времени, и к энергии, и к деньгам, и к эмоциям. Если вы им овладели, вам не грозит поражение.

11. Игра в прятки

Узнайте, кто принимает решения

Кто дергает за ниточки? Кто на самом деле принимает решения внутри организационной структуры компании противника? На первый взгляд вопрос может показаться совершенно банальным, но это не так. Это — критически важный вопрос на любых переговорах, даже если вы прочли массу книг на эту тему и ни разу не нашли ни одного подтверждения тому, что вопрос о том, кто держит в руках нити власти, требует пристального и постоянного внимания. Как можно эффективно создавать видение и описывать боль, не зная, кто в действительности принимает решения в стане противника? Это невозможно. Поэтому процесс принятия решений в организации противника необходимо обнаружить и понять в самом начале переговоров, или, по крайней мере, как можно раньше. Если вы этого не сделаете, ваш бюджет времени и сил возрастет, финансовый бюджет — тоже и, если вы будете неосмотрительны, увеличится и бюджет эмоций.

Как правило, чем больше организация, тем более сложен и запутан процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с транснациональным гигантом, как некоторые мои клиенты, игра в прятки может быть настолько же изматывающей, как и все остальные аспекты переговоров. На самом деле вы столкнетесь с противником, который начинает игру в прятки именно для этой цели — чтобы увеличить ваш бюджет. Сейчас решения принимаются здесь, а теперь — там, а затем — еще где-то.

Давно ли в последний раз вы слышали: «Передайте мне ваше предложение, и я покажу его совету директоров»? Или: «Если мне это понравится, я буду вас рекомендовать, а они всегда следуют моим рекомендациям. Это всего лишь формальность. Передайте мне свое предложение вместе со спецификациями, а я сделаю остальное». Но часто ли это оказывается так просто? Если вы задумаетесь об этом, ситуация не покажется настолько простой. Подумайте, сколько раз вы сами совершенно самостоятельно принимали решение по какой-либо проблеме, но в конце концов спрашивали совета и одобрения еще у кого-нибудь. Мы делаем это все время. Даже в моей собственной семье основные решения, кажется, почти всегда принимает наша собака. Противник ничем не отличается от нас. Очень часто он и сам не представляет себе собственного процесса принятия решений, непосредственно связанных с вашими переговорами. Вам придется помочь ему это выяснить.

Некоторые эксперты занимаются анализом культурных различий в процессах принятия решений в разных регионах мира. В Соединенных Штатах, скорее всего, этот процесс — вертикальный, а в Японии — горизонтальный. Я полагаю, что в большинстве систем принятия решений присутствуют оба элемента, а также множество удивительных изгибов и поворотов. На семинарах я иногда рассказываю историю о том, как был изменен режим ежедневных тренировок спортивной кафедры одного известного колледжа. Оказалось, что эти изменения повлияли на график работы обслуживающего персонала, который фактически имел что-то вроде права вето по поводу всех аспектов графика тренировок, и в цикле принятия решений его мнение нужно было учитывать. Это всегда трудно узнать наверняка. Но вы должны знать.

Никогда не забуду эпизода, в котором мне пришлось встретиться с жизненной реальностью, связанной с этой темой. Это было в 1970-х, когда я работал на Западном берегу вербовщиком для футбольной команды Университета штата Огайо. Я работал на тренера Вуди Хейса, и не могу вам передать, как гордился своей работой. Нас интересовал замечательный молодой человек по имени Фримен Макнил, который играл в футбольной команде средней школы в Лос-Анджелесе. Все ведущие футбольные колледжи с радостью приняли бы Фримена, и мои шансы были равны 24/1, чего мы не знали тогда, но знаем сегодня. Я разговаривал с каждым, кого только можно себе представить: руководителем школы, преподавателями, тренерами, членами его семьи, с каждым. Тренер Фримена сказал мне, что окончательное решение будет принимать сам Фримен и его семья, но при влиянии тренера. Пока все шло хорошо. Я встретился с самим Фрименом, и он сказал, что очень хотел бы играть в команде Университета Огайо и что решение будет основано на его оценке школы и лично тренера Хейса. Еще лучше, потому что Вуди Хейс был самым впечатляющим человеком, которого я когда-либо встречал. Это чувствовал каждый. История длинная, так что я опущу некоторые подробности и перейду к тому уик-энду, когда Вуди прилетел в Калифорнию, чтобы лично встретиться с Фрименом. Все шло очень хорошо. В тот вечер я был так возбужден, что мог думать только об одном: на стадионе «Роуз Боул» Фримен забивает голы за Огайо против команды Университета Южной Калифорнии. Затем мать Фримена представила нас подруге ее сына. Девушка сказала нам с Вуди, что встречается с Фрименом уже два года. Тренер Хейс немедленно спросил ее, в какой вуз она собирается поступать. «В UCLA [31] », — ответила она.

31

Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. — Прим. пер.

Самым вежливым и заботливым тоном старик спросил: «Что вы будете изучать?» С ослепительной улыбкой, продемонстрировав нам безупречные зубы, она снова ответила: «Театр и драматическое искусство».

В конце вечера я праздновал триумф, полностью уверовав в то, что Фримен Макнил будет следующим обладателем Heisman Trophy [32] в составе команды Университета Огайо. Я соображал слишком медленно, а тренер Хейс — быстро. Когда мы шли к автомобилю, он сказал мне: «Джим, ты проделал адскую работу с Фрименом. Ты завоевал для нас прекрасные позиции в Калифорнии. Но Фримен отправится в UCLA. Ему было бы лучше с нами, но он остановится на UCLA». Я был ошеломлен. Откуда Вуди это узнал? В ответ он спросил меня: «Джим, ты уехал бы из дому, чтобы играть за Университет Огайо?» Конечно! «Но оставил бы ты одну в UCLA свою подругу с внешностью кинозвезды, чтобы играть для Огайо?» Вот теперь я увидел свет. Я спросил Вуди, когда он это понял, и он сказал: «Только когда она сказала об UCLA и театре. Это — Голливуд, и от этого трудно отказаться. Фримен отправится в Голливуд к кинозвездам. Он — прекрасный молодой человек, но самый важный участник процесса принятия решений — его подруга. Даже он сам этого не понимает. Он думает, что принимает решение сам, вместе с мамочкой и папочкой. Он так думает, но основную роль играет эта девчонка. Она убедит его пойти в UCLA, и он никогда этого не поймет. Если бы она хотела изучать медицину, право, бизнес, образование, мы могли бы с ней конкурировать, но она так чертовски красива, и она хочет в Голливуд».

32

Heisman Trophy — кубок США по американскому футболу среди студентов. — Прим. пер.

Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений — я не сумел найти самого главного участника. В конце концов Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказаться в Зале славы профессионального футбола в Кантоне, Огайо.

Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, которой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудничества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах — конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о которых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и компанией, которую он пытался приобрести, завершившиеся в конце концов созданием монумента основателю компании. Стоимость компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры зашли в тупик. Я неоднократно спрашивал главу делегации этой компании: «Кто же принял решение и установил такую цену?» Он не знал этого, но оказался неглупым парнем. Он был убежден, что решение принял совет директоров, но я выполнил свою работу тренера и вместе с ним составил список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Интересно…. Он не думал о таких потенциально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и пользуется влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Остальную часть истории вы знаете.