Сопричастное стратегирование и проектирование
Шрифт:
И увы, привычные правила формирования и реализации стратегий также остались в багаже простых и больше не работающих решений, что мы и наблюдаем на практике. Стратегические планы, в том числе дорожные карты, перестают работать чуть ли не сразу после их написания. Например, как бы ни отстаивала Россия требования к выполнению «Минских соглашений», имевших целью урегулирование конфликта на Украине, договоренности перестали соблюдаться остальными сторонами сразу после подписания.
Как в таких обстоятельствах договариваться, чтобы быть уверенными в соблюдении договоров? Как ставить цели и синхронизировать действия сторон, ведущие к их достижению?
Мои коллеги, организаторы проектных работ и стратегические консультанты в Высшей школе государственного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы (ВШГУ РАНХиГС),
И если до этого мы, организаторы группового проектирования, вместе с проектировщиками работали на создание проекта, то с момента образования в 2019 году Центра сопричастного стратегирования в ВШГУ стремимся работать на результаты проектирования: достижение заявленных целей, разрешение определенных проблем, внедрение проектных решений в практику, совершение первых действий по реализации замыслов, то есть на внедрение и эффективную реализацию разработанных проектов и стратегий.
Впечатленные «Порядком из Хаоса», мы с Ириной Грачевой, будущим и первым руководителем Центра сопричастного стратегирования, решили всмотреться в феномен самоорганизации в неустойчивой динамической системе «стратегирование», синтезировав ее с не менее неустойчивой системой сложнейших связей и разнообразных интересов, носящей название «сопричастность».
Возникло понятие «сопричастное стратегирование» – вариант стратегической деятельности круга лиц и организаций, договорившихся о долгосрочном замысле/образе желаемого будущего – цели, в достижении которой они готовы участвовать и удовлетворять свои интересы. И задача стратегов – не столько спланировать последовательность и способы достижения цели, сколько разрабатывать и применять на всем пути следования к ней методы соорганизации и реагирования на изменения в условиях растущей сложности и затрат на систематизацию.
Мы, авторы данного вида стратегирования, точнее, методологии сопричастного стратегирования [7] , пришли к следующему пониманию: необходимо переходить от разработки стратегии как плана и документа к стратегированию как процессу разработки и согласования замысла и регулярных коррекций его самого и действий по его достижению с широким кругом постоянно вовлекаемых сопричастных лиц и организаций.
Разработка, апробация, опыт применения и признание новой методологии – сложный путь, и мы пока не претендуем на ее отточенность и доказательную эффективность. Поэтому данная книга поможет ввести методологическую концепцию в сферу стратегирования и проектирования коллективной деятельности.
7
Методологический словарь сопричастного стратегирования можно найти в конце издания. – Примеч. ред.
Мы опираемся на опыт организации и модерации групповых проектных работ в консалтинговых и образовательных программах ВШГУ РАНХиГС, показавший крайне низкую конверсию разработанных проектов в реализуемые инициативы. Мы были вынуждены искать методы мотивации участников проектирования к воплощению задуманного. Но даже в тех случаях, когда мотивация была высокой и проект проработан детально в части планирования действий по его внедрению и реализации, как правило, оказывалось, что он очень быстро терял актуальность и сталкивался с вновь возникающими обстоятельствами, препятствующими буквальному выполнению задуманного. А методов адекватного и быстрого реагирования на неожиданности в нашем распоряжении не оказалось, и попытки их найти, систематизировать и сформировать методическую логику – методологию на основе чужого опыта, научных работ и методических пособий нам не удалось. При этом мы не утверждаем, что их нет. Возможно, они есть и кем-то успешно используются. Однако придуманное ранее, так же как и разработанные проекты, постоянно подвергается новым вызовам времени и перемен. Поэтому даже если методологии и были разработаны, они, смеем утверждать, в совокупности методов уже устарели. Отсюда неприятный для методологов вывод: методология систематизации в условиях энтропии должна предусматривать методы постоянной коррекции самой себя. То есть любая методология отныне столь же неустойчива и быстро теряет эффективность, как и ее производные: проекты, стратегии, мотивации, концентрация
на цели и синхронизация действий участников.В переменной реальности больше нет аксиом и констант. Привыкнуть к такому невозможно, но действовать в этих неопределенностях необходимо. Вспоминается притча о лягушке, барахтающейся в молоке, чтобы взбить из него масло и выбраться из горшка на свободу. Подобным же образом и в стратегировании, в организации стратегических действий пришло время постоянного маневрирования и адаптации к изменениям, время перманентной готовности к неожиданностям и тренировке действий по их преодолению ради достижения желаемого, особенно в стратегической перспективе.
Время – категория, которой мы управляем во все меньшей степени, так как в одну и ту же единицу времени с каждым годом происходит все больше событий, влияющих на наши планы, реакции, настроения, достижения, победы и поражения. Представим, что 100 лет назад при оценке предстоящего десятилетия в круге интересов и действий стратега просматривалось N связанных с замыслом событий, которые с высокой вероятностью могли произойти, а значит, стратег мог предусмотреть набор действий в этом предсказуемом событийном ряду. Ныне же на таком же горизонте, в такой же перспективе мы не можем не только спрогнозировать с высокой вероятностью и десятой доли событий, но и определить логику их развития. В предстоящем пути без плана мы можем видеть только цель – путеводную звезду и в разрастающемся шторме должны полагаться лишь на скорость натренированных реакций, позволяющих не допустить катастрофы или невозвратного отклонения от направления. Только слаженная команда, каждый член которой целеустремлен и преследует как свои, так и общие интересы, способна выдержать такие темп и сложность, интенсивность и тяжесть нагрузок. Дойти до цели в стратегической борьбе и ранее удавалось не всем, а в будущем вероятность преодолеть путь всеми, кто стоял у истоков амбициозного замысла, и того меньше. Однако опытный стратег не может достигать цели путем неприемлемых потерь. И потому, как генералиссимус Александр Васильевич Суворов, будущий стратег должен стать не только демиургом для армии победителей, но и «отцом родным» для каждого «бойца» (участника команды), чтобы каждому было за что бороться и ради чего рисковать.
Книга начинается с анализа истоков публичных стратегий и стратегирования, с военной истории. Стратегирование из военной сферы распространилось на гражданские практики, политику и предпринимательство, как выясняется, совсем недавно (по историческим меркам), но при этом настолько давно, чтобы ныне восприниматься явлением повсеместным, и подразумевается во всех долгосрочных планах и достижениях за поддающиеся анализу тысячелетия. Словно каждая отслеженная в прошлом стратегия была таковой изначально и у нее был автор. Это, конечно, не так. Кроме того, предполагается, что стратегия была чем-то необходимым для всякой долгосрочной деятельности и является таковым поныне. Это также неверно.
Однако всякая деятельность подчинена стратегии: если не ее организаторов, то чужой, и хорошо, если не чуждой.
Например, скоро все население Земли будет пить чистую фильтрованную и бутилированную воду, даже не подозревая, что это маркетинговый ход и стратегическая цель транснациональных корпораций Coca-Cola и PepsiСo. Финансируемые ими научные исследования внедрили в массовое сознание и глобальную культуру миф о необходимости потребления фильтрованной воды в объеме не менее двух литров на человека в сутки. А так как не всякий человек может пить только воду, то многие пьют и иные напитки, производимые в том числе и этими заклятыми партнерами. К тому же, начав с газированных напитков сомнительной пользы, эти корпорации стали фильтровать и бутилировать просто воду. Они достигли глобального лидерства, а мы отказываемся от сомнительной воды даже тогда, когда она течет в, казалось бы, кристально чистых ручьях. Получили ли мы пользу для здоровья? И да, и не обязательно, но уверены в том, что получили.
Возможно, нет такой стратегии; возможно; конспирологи слишком сгущают краски, но история судит по победам. А победители в стратегической борьбе за продажу воды нам известны.
Именно поэтому мы вынуждены размышлять о стратегировании, а не о составляющем его проектировании, ибо каждый проект подчинен стратегическим замыслам, знают об этом авторы или нет. Например, несмотря на то, что Илон Маск явно это не декларирует, все его технологии, развиваемые в инвестируемых им проектах, нацелены на освоение, терраформирование Марса, что бы ни придумывали их разработчики и менеджеры для применения на Земле.