Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Лидеры и менеджеры на специальных тренингах учатся составлять рекомендательные письма для своих сотрудников. Поощряется похвала одних сотрудников другими. В Southwest даже разработана специальная форма документа — «заметка на два слова». Сотрудники носят с собой эту форму и заполняют в ней два-три слова каждый раз, когда замечают что-то необычное и интересное в работе своих коллег.

Каждый раз после того, как заполняется «заметка на два слова», происходят две вещи: во-первых, заполнивший ее сотрудник получает письмо от компании, в котором его благодарят за похвалу в адрес коллеги; во-вторых, сотрудник, о котором шла речь, получает копию похвальной заметки вместе с благодарственным письмом от руководителя отдела — вне зависимости от масштаба его действий, описанных в заметке.

В Southwest Airlines мы разделяли «внутренних» и «внешних» клиентов. К примеру, основными внутренними клиентами для механиков являются пилоты: очевидно, что самолеты не смогли бы летать, если бы не обслуживались механиками. Стюарды — внутренние клиенты отдела обеспечения; им было бы невозможно выполнять свою работу, если бы отдел не обеспечивал их необходимыми припасами. Для того чтобы продемонстрировать уважение своим внутренним клиентам, отделы оказывали знаки внимания друг другу. Каждый день с этой целью проводились какие-то мероприятия. Например, пилоты появлялись на работе в 2 часа дня и готовили бургеры или барбекю для механиков, работавших с 11 вечера до 7 утра.

На самом деле, увидев, как ведут себя сотрудники Southwest, вы можете подумать, что перед вами не кто иной, как владельцы компании! По сути, так оно и есть: по крайней мере 10 процентов компании принадлежит им. И это доказывается на примере плана распределения прибыли, который является одним из самых невероятных преимуществ работы в Southwest.

Распределение прибыли в соответствии с планом осуществляется не ежегодно, а только в те годы, когда прибыль компании выше определенного уровня. Но так как сотрудники серьезно относятся к своей работе и стараются, чтобы компания действительно была прибыльной, то в соответствии с планом распределения прибыли значительные суммы по итогам года приходятся на долю каждого сотрудника.

Являясь совладельцами компании, сотрудники Southwest уполномочены действовать как ее владельцы. Точно так же, как сотрудники хвалят внутренних клиентов за действия в интересах компании, они могут вознаграждать и внешних клиентов за подобные действия.

Однажды я стояла в очереди на регистрацию на мой привычный рейс Даллас — Хьюстон и вдруг услышала, как двое мужчин позади меня разговаривают по-испански. Так как я свободно владею испанским, то без проблем поняла, о чем они говорили. «Ты первый раз летишь с Southwest, — говорил один, — но ты полюбишь с ними летать. Я летаю этой компанией уже много лет. Они уникальны — второй такой компании нет».

Я повернулась к ним и сказала: «На самом деле именно вы являетесь причиной нашего успеха. Как сотрудник компании хочу поблагодарить вас и вручить вам купон на скидку в 25 долларов, который вы можете использовать при оплате следующего полета с нами».

Конечно, пассажир был в восторге. «Я же говорил тебе: они классные!» — убеждал он своего друга.

Что позволило мне сделать это? Компания предоставляет каждому из более чем 31 000 сотрудников право признавать и вознаграждать внешних клиентов за поддержку нашей компании и ее успеха!

Кстати, история с испаноговорящим клиентом имела интересное продолжение. Примерно через год после этого я проводила собеседование с молодой девушкой — кандидатом на одну из позиций в University of People. Я задала ей вопрос, который всегда задаю на интервью: «Почему вы хотите работать в Southwest Airlines?»

«Дело в том, — сказала она, — что сотрудники компании любят свою работу. Как-то в прошлом году мой отец путешествовал…» Невероятно, но она описала ту ситуацию с купоном на 25 долларов и своим испаноговорящим отцом. После этого она добавила: «Отец поместил купон в рамку и повесил его в своем офисе — вы даже не представляете, сколько людей услышало эту историю!»

Принцип № 3. Признанней поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов

Опираясь на нестандартные решения, мы всегда находили способы отмечать выдающиеся достижения и проводить мероприятия для 31 000 человек, не тратя на это миллионы долларов.

Помните ежегодную конференцию в Лас-Вегасе, которая превратилась в трехдневный праздник? Большая часть расходов легла на плечи наших поставщиков. Southwest Airlines заплатила за это мероприятие по минимуму.

Комитет по культуре издал специальную книгу, в которую вошли идеи по сокращению затрат, предложенные сотрудниками. Книга, названная «Изобретательное стимулирование», была разослана каждому лидеру компании. Среди прочего в ней было немало свежих «незатратных» идей о том, как:

— украсить офис для специальных событий;

— недорого отпраздновать день рождения;

— приготовить вкусное блюдо из того, что есть под рукой;

— устроить незапланированные спортивные соревнования;

— посылать «любовные записки» (небольшие карточки размером с визитку, на которых можно писать милые послания типа «Отличная работа!» или «Ты — молодец!»).

Итог? Не нужно тратить много средств на то, чтобы дать сотрудникам понять, насколько ты их ценишь. Нужно их просто ценить. Чем лучше они это знают, тем более ценными они становятся!

Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь

1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените.

2. Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются.

3. Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов.

Урок пятый. Найдите в каждом ребенка

Это был один из самых ярких моментов моей жизни: самолет двигался по взлетно-посадочной полосе, и я регулировала это движение. Сколько лет я хотела это сделать!

В конце дня, проведенного на аэродроме с другими полевыми сотрудниками, мне разрешили осуществить мою мечту. И вот я стояла на буксировщике, чтобы пилотам было меня хорошо видно, и указывала им путь — так, как меня учил один из работников.

Он заранее показал мне некий специальный жест и сейчас сказал: «Отлично, а теперь дай тот самый сигнал». Я начала вращать сигнальным жезлом в вытянутой руке, точь-в-точь, как он показывал.

И вдруг самолет начал описывать широкий круг по площадке. Я испугалась до смерти! О боже, что я наделала? А в это время работник аэропорта покатывался со смеху. Я поняла, что надо мной пошутили.

Когда незадолго до окончания рабочего дня он спросил меня, есть ли что-нибудь в его отделе, чем я хотела бы заняться, я сказала: «Знаешь, мне всегда хотелось отдавать команды пилотам самолета после приземления».