Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Future Search: создание будущего вместе

Whole Foods впервые провела так называемый Future Search («Поиск будущего») в 1988 году, и с тех пор он проходит каждые пять лет {155} . Этот эффективный процесс занимает обычно три дня. На каждое собрание мы приглашаем от 100 до 125 человек, в том числе покупателей, сотрудников, поставщиков, инвесторов, некоторых членов совета директоров и всех членов нашего руководства. Во время каждой сессии Future Search мы пытаемся себе представить, в каком направлении хотим развивать компанию и какова общая мечта всех заинтересованных лиц. Все участники выступают с собственных позиций. Сведя систему воедино, мы можем за очень короткое время добиться выдающегося прогресса. Если бы этим занималось только руководство, пришлось бы строить предположения о том, чего хотят наши заинтересованные лица, и эти предположения порой оказывались бы неверными. Но благодаря тому, что представители всех заинтересованных лиц оказываются в одной комнате, нет необходимости тыкать пальцем в небо.

155

Этот подход был предложен Марвином Вейсбордом. См. Marvin Weisbord and Sandra Janoff, Future Search: Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action, 3rd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2010).

Конечно, это лишь грубое приближение к мыслям и желаниям всех наших заинтересованных лиц. Мы можем пригласить на встречу лишь чуть больше десятка покупателей, которые, конечно, не могут отвечать за все 20 миллионов. Точно так же на встречах присутствует лишь ограниченное число сотрудников, поставщиков и инвесторов. Но и у этих представителей есть свой особый и важный взгляд. Они ценят Whole Foods Market каждый по-своему, видят компанию по-разному и могут ярко передать то, что видят, всем остальным. Они в состоянии переступить через свои узкие интересы и развить полное чувство сопричастности и идентификации со всей организацией. Поразительно наблюдать за взаимодействиями, которые происходят в сложной системе. Первая сессия Future Search состоялась примерно через три года после того, как мы создали свою Декларацию взаимозависимости. Процесс оказался настолько эффективным, что мы решили повторять его каждые несколько лет. Раз в пятилетие – достаточно, чтобы сформировать убедительную перспективу и вместе с тем обеспечить ее внедрение и доведение до совершенства. Мы вдохновляемся тем, как эта перспектива развивается в течение 24 лет такой работы. Сейчас уже можно оценить, насколько успешно Whole Foods Market актуализует перспективы, высказанные на сессиях Future Search.

Возможно, сейчас прозвучит самая важная истина в этой книге: все, что мы коллективно предвидим, можно создать и воплотить в реальность. Мы вместе строим будущую реальность, так что подходить к этому нужно сознательно, с позиций сотрудничества и ответственности. Добро, правда, красота и героизм могут воплотиться в мире благодаря силе наших коллективных творческих мечтаний.

Владельцы и инвесторы и правовой контроль

Оптимизация ценностей для всех взаимозависимых заинтересованных лиц не означает для инвесторов потерю правового контроля над бизнесом. Владельцы и инвесторы должны осуществлять его, чтобы не подвергнуться эксплуатации со стороны высшего менеджмента или других заинтересованных лиц. Напомним, что владельцы и инвесторы получают доходы в последнюю очередь. Покупателям в их отношениях с бизнесом платят первыми – они приходят, находят товары или услуги, которые им нужны, оплачивают эти товары или услуги, относительно быстро получают их, а порой платят даже после того, как эти товары или услуги были им предоставлены. Например, в кафе они едят до оплаты счета. Сотрудники предоставляют свои услуги, которые оплачиваются периодически в довольно короткий срок. Поставщикам платят в соответствии с заранее оговоренными условиями и временными рамками, а отчисления правительству в виде налогов уходят ежемесячно или ежеквартально. Владельцы и инвесторы получают доходы последними, после того как все остальные получили свои товары, услуги, платежи или заработную плату. Им достается все, что осталось, то есть чистый доход. Поскольку инвесторы получают выгоду последними, они должны иметь правовой и фидуциарный контроль над бизнесом, чтобы руководство или другие заинтересованные лица их не обманули. Инвесторы обычно требуют именно таких условий, прежде чем инвестировать капитал в бизнес.

Поскольку акционеры владеют корпорацией, но получают деньги в последнюю очередь, из остаточных доходов бизнеса, необходимо оставлять за ними последнее слово (через совет директоров) относительно состава руководства компании. Они должны иметь возможность уволить руководство, если не удовлетворены производительностью компании. Без такого права акционеры с неизбежностью будут эксплуатироваться либо руководством бизнеса, либо другими заинтересованными лицами.

В следующей части книги мы рассмотрим третий принцип сознательного капитализма – сознательное лидерство.

Часть III Третий принцип: сознательное лидерство

Одна из самых эффективных и мощных формулировок целей за последнее время предложена компанией по развитию лидерства Pivot: «Лучше лидеры = лучше мир» {156} . Лидерство имеет очень большое значение, и не только в плане производительности организации. Качество подготовки наших лидеров влияет на качество нашей жизни. Каждый хороший лидер вносит вклад – в какой-то области больший, в какой-то меньший – в то, чтобы наш мир постепенно стал лучше: один день, одна жизнь, одна компания. Сознательное лидерство, возможно, самый важный элемент сознательного капитализма. Без сознательного лидерства мало что получится. Наилучшая, самая сознательная корпорация может оказаться в тупике и даже прийти в упадок, если будет приглашать или повышать не тех лидеров, которые ей нужны.

156

Сайт Pivot: www.pivotleadership.com/.

Лидеры-воины, лидеры-наемники, лидеры-миссионеры

Наше понимание идеального лидера меняется с ростом коллективной сознательности. Лидеры, как и все мы, обычно имеют мотивацию, образованную определенным сочетанием власти, денег и цели.

Исторически корпорации брали пример с армейской организации. Культура командования и контроля, характерная для военных формирований, стала и частью корпоративной культуры. Компании привлекали тех, кого в основном интересовала возможность заполучить власть. Такая армейская модель появилась и в бизнесе, широкое распространение получил миф о том, что лучшие воины – одновременно лучшие лидеры. Язык и метафоры бизнеса во многом заимствованы из военной сферы: стратегическое и тактическое принятие решений, работа с личным составом, переброска сил, захват рынка, передовая инноваций {157} .

157

Камаль Сарма, презентация по сознательному лидерству на открытии Conscious Capitalism Australia, Сидней, 30 апреля 2012 года.

Однако многие компании, возглавляемые сильными наемными лидерами, стали рассматриваться как работающие для блага самих этих менеджеров, а не заинтересованных лиц. Это привело к развитию движения в защиту акционеров, одним из последствий которого стала система крупных выплат топ-менеджерам за увеличение акционерной стоимости. От относительно скромных окладов менеджеры перешли к заоблачным доходам и огромным опционам. Смысл этого состоял в том, чтобы личное обогащение стало серьезным стимулом к повышению акционерной стоимости компании. Таким образом, от военного стиля руководства мы перешли к так называемому руководству наемников. Эти лидеры управляют с помощью цифр, порой рассматривая бизнес как некую абстракцию. Обычно они не обладают пристрастием к конкретной сфере бизнеса и не получают большого удовольствия от власти как таковой. Это наемные рабочие, которые, по мнению работодателей, обладают способностью выводить компании на новый уровень производительности и тем самым увеличивают ее рыночную стоимость.

Однако подобные лидеры обычно работают с прицелом на краткосрочную перспективу и не слишком принимают во внимание заинтересованных лиц, не являющихся акционерами, так как их собственное благосостояние жестко привязано к рыночным ценам. Часто эти руководители предпринимают действия, которые в дальнейшем могут повредить бизнесу. Их подход к лидерству чрезмерно сосредоточен на соблюдении установленных требований и в особенности неэффективен для того, чтобы вызвать у всех сотрудников энтузиазм и вовлеченность в работу.

Сознательные компании управляются эмоционально и духовно зрелыми людьми. Этими сознательными лидерами в первую очередь движет чувство служения высшей цели бизнеса и его заинтересованным лицам, а не желание власти или личного обогащения. Они развивают и вдохновляют, учат и мотивируют, ведут других личным примером. Эти лидеры – не воины и не коммерсанты, а миссионеры. Они воплощают собой слова Махатмы Ганди: «Если хочешь, чтобы мир изменился, – сам стань этим изменением».

Сознательные лидеры – сильные личности, обладающие исключительной моральной смелостью и способные противостоять постоянному давлению и критике со стороны тех, кто воспринимает бизнес в более традиционном, узком ключе. Прежде всего сознательные лидеры считают себя доверенными лицами бизнеса и хотят сохранить и сберечь его для будущих поколений, а не эксплуатировать для немедленного удовлетворения собственных интересов или запросов акционеров.

Рост женских ценностей

Тысячелетиями человеческие сообщества и большинство общественных институтов в основном управляются «мужскими» качествами – агрессией, амбициями, соревновательным духом, доминированием левого полушария. Политика и бизнес иллюстрируют это особенно ярко: такие черты, по сути, требовались от успешных лидеров. Однако сейчас мы видим значительный рост понимания роли так называемых женских ценностей – заботы, сострадания, сотрудничества и правополушарных качеств, что знаменует гармоничный сплав этих качеств в работе и в жизни. Сознательный бизнес, конечно, должен иметь в виду оба набора качеств независимо от того, мужчина или женщина им управляет.

В современном мире у женщин больше доступа к образованию, работе и возможностям, чем когда бы то ни было. Огромный рост демонстрируется в области женского высшего образования. Век назад женщины составляли менее 20 % студентов колледжей США, сегодня же на младших курсах женщин почти 60 %, а на старших и все 70 %. Сходные показатели наблюдаются во многих других странах. В среднем женщины показывают лучшую академическую успеваемость. В результате, судя по всему, профессии «белых воротничков» вскоре станут в основном женскими – например, в сфере права, медицины и образования.