Стили менеджмента - эффективные и неэффективные

Поскольку организация обычно живет дольше, чем отдельный человек, чтобы обеспечить преемственность в долгосрочном аспекте нужно создать команду людей, в которой царят взаимное доверие, уважение и понимание. Члены такой команды дополняют друг друга. Добиться этого позволяет интеграция.

Если в компании не реализуется I– функция, никто не занимается формированием культуры взаимной зависимости. Вместо этого каждый заботится о себе, часто в ущерб компании. Держатели акций пытаются ее «доить». Менеджмент хочет получать максимальное вознаграждение. Рабочие требуют повысить зарплату и гарантировать занятость. В этой ситуации можно прийти к консенсусу и удовлетворить интересы каждой из сторон, но в таком случае компания разорится.

Столкнувшись с подобной ситуацией в компании, которую я консультирую, я пытаюсь сделать проблему более наглядной. Для этого я придвигаю к столу пустое кресло. Прикрепив к его спинке листок с названием компании, я спрашиваю: «Если бы в этом кресле сидел человек, что бы он сказал? Чего хочет эта компания?» Давая присутствующим возможность поучаствовать в подобном спектакле, я слышу голоса тех, кто до сих пор молчал. Предлагая это упражнение, я играю роль интегратора.

Интегратор paeI

Интеграция бывает двух видов – пассивная и активная и имеет три направления – вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор сам включен в группу. Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом. Поскольку менеджмент предполагает активную интеграцию, далее речь пойдет только о ней.

Восходящая интеграция, или интеграция, направленная вверх, – это способность объединять людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности и т. д. Горизонтальная интеграция – это способность создавать сплоченную группу из равных себе. Нисходящая интеграция, или интеграция, направленная вниз, позволяет стать лидером, сплачивая подчиненных.

Руководитель может успешно справляться с восходящей интеграцией, но испытывать трудности в нисходящей, если он держится с подчиненными слишком надменно. На самом деле редко кто бывает непревзойденным интегратором по всем трем направлениям {35} .

Давайте поговорим о качествах, которые привносит в организацию хороший интегратор.

Как ни странно, он имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами, поскольку ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной базы данных. Интеграция еще менее программируема, чем предпринимательство, – предприниматель не всегда имеет дело с людьми, тогда как интеграция предполагает необходимое для коллективного решения объединение индивидов с разными интересами и достоинствами. Интегратору, которому нужно сплотить группу предпринимателей, требуется куда больше креативности, чем членам подобной группы.

35

Blake, Robert, and Jane Mouton: The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 77.

Интеграция предпринимателей осложняется тем, что нужно направить индивидуальную креативность всех и каждого в единое русло, сформировав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу и обеспечив слияние индивидуального чувства ответственности с групповым.

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного – а не поверхностного – совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член готов взять на себя инициативу, контролировать выполнение работы или производить результаты. Так, например, в армии, если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир – хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной, хотя, возможно, в других отношениях командир проявил себя умелым управленцем.

Интегратор не только создает в организации связи, гарантирующие преемственность, на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное функционирование в настоящем.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать. Его собственные личностные проблемы позволяют ему остро чувствовать чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов.

Типичным интегратором был покойный Жуселино Кубичек, бывший президент Бразилии и основатель ее нынешней столицы, города Бразилиа. Когда его спрашивали, как он относится к определенной политической программе, Кубичек отвечал: «Я не за и не против. Я – над».

I-функция и лидерство

I– функция уникальна тем, что без нее руководитель не может стать лидером.

Помимо прочего лидер должен воодушевлять и создавать мотивацию, то есть интегрировать. Есть несколько моделей лидерства: PaeI, которого я называю Пастырь, pAeI — Демократичный администратор, paEI — Государственный деятель, PAeI – Милостивый государь, и PaEI – Лидер преобразований.

Менеджер может успешно выполнять две и даже три функции – PAei, PaEi, pAEi, PAEi – однако, если среди них нет интеграции, ему не быть лидером. Чтобы руководитель стал лидером, его сильные стороны должна подкреплять I– функция, и, разумеется, в его коде не должно быть прочерков.

Горячий сторонник -I

Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производителем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к интеграции?

Его код выглядит так – I.

Что занимает его в первую очередь? Его интересует вопрос кто. Его не волнует, на что и почему мы согласились и как пришли к согласию. Для него важно одно: «Согласны ли мы?» Я называю его Горячим сторонником.

Поведение

Что характерно для Горячего сторонника?

Он не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда».

– I обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Ему хочется, чтобы все шло гладко. Подобно -A– , который, принимая решения, застревает на этапе обсуждения, -I зацикливается на этапе согласования. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей, и с его помощью пытается объединить их. Он не ведущий, а ведомый. Он сплачивает людей, не зная, ради чего он это делает. Поэтому я называю его Горячим сторонником.

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он – политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер. «Чего хотят эти люди? Позвольте я отведу их куда нужно».

Знай, за что стоишь, чтобы не пасть неведомо за что.

Американская пословица

Именно в этом состоит разница между политиком и государственным деятелем. Государственный деятель думает о следующем поколении, а политик – о ближайших выборах. Горячий сторонник беспокоится не столько о будущем, сколько об отсутствии разногласий в настоящем: «Согласны ли мы?» Он приведет вас к краю пропасти счастливыми и довольными. Он ведет переговоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт. «Мы пришли к консенсусу», – радуется он, хотя компания вот-вот разорится.