Стили менеджмента - эффективные и неэффективные

Вам известно, что 85 % всех ученых, которые когда-либо существовали, живут и здравствуют сегодня? Наша эпоха отличается самыми стремительными изменениями за всю историю человечества. Каковы последствия этих головокружительных перемен?

Проведу параллель с человеческим организмом. Наше тело развивалось миллиарды лет, медленно приспосабливаясь к меняющимся условиям, прежде чем приобрело свой нынешний облик. Динозавры, которые не сумели адаптироваться к неожиданным изменениям, вымерли.

Однако за последнюю сотню лет людям пришлось приспосабливаться к куда более быстрым изменениям, чем ранее: меняется пища, которую мы едим, воздух, которым мы дышим, продукция, которую мы производим, и методы, которые мы применяем. Порой темпы и масштабы этих изменений таковы, что организм не в состоянии к ним адаптироваться, и тогда его функции нарушаются. Тот или иной орган говорит: «Простите, но я не могу измениться так сильно. Мне не приспособиться к тому, что происходит». Клетки начинают мутировать или делиться с бешеной скоростью, расходуя энергию, которая необходима для нормального функционирования здоровых клеток. Медики называют это раковой опухолью. Если не удалить ее, она даст метастазы, распространится по всему организму и уничтожит его без остатка.

Прискорбный вывод Питера

В профессиональной иерархии вам не помогут ни усилия, ни связи, если вышестоящую должность занимает тот, кто достиг своего уровня некомпетентности.

Лоуренс Питер и Раймонд Халл, «Принцип Питера»

Мертвый пень – это раковая опухоль, которая поражает организацию. Структура «современных» организаций представляет собой бюрократическую модель армейского образца. Она обеспечивала адаптацию к изменениям, длительность которых измерялась годами, но не рассчитана на стремительные изменения. Мы не имеем ни опыта, ни технологий, которые дают возможность справиться с подобной ситуацией. Поэтому поражающая компании злокачественная опухоль – Мертвый пень – наносит огромный ущерб производительности и рентабельности.

Забыть про камень

Почему структура так называемой «современной» организации усугубляет эту проблему? Традиционная корпоративная структура – это иерархическая пирамида: наверху – высшее руководство, ниже – менеджеры среднего звена с соответствующим объемом ответственности.

Парадокс в том, что в такой структуре нет ничего современного. Точно так же была организована армия фараона в Древнем Египте. Даже стаи наших далеких предков, обезьян, имеют иерархическую структуру, в которой есть особи высшего и низшего рангов.

Отдельные уровни такой пирамидальной структуры неизбежно начинают противодействовать изменениям. Это происходит потому, что изначально данная структура предназначалась для быстрого и эффективного выполнения приказов, а не для того, чтобы способствовать изменениям.

О каких уровнях я говорю? Давайте взглянем на нашу пирамиду. Мы знаем, что менеджмент выполняет четыре функции – PAEI. Какие из этих функций выполняются на низовом уровне иерархии? Это почти исключительно P: P– руководители приходят рано, уходят поздно и работают до седьмого пота. Никто не интересуется их идеями, никто не требует от них креативности и умения сплачивать людей. Их дело – не создавать профсоюзы, а вкалывать на всю катушку, с утра до вечера производя результаты! Одним словом, это настоящие «батраки» [12] .

12

Здесь в авторском тексте игра слов: (P)eons, как в оригинале, значит «люди Р– типа», а peon по-английски означает «батрак». – Прим. науч. ред.

Что происходит уровнем выше, в средней части пирамиды? Здесь мы видим несколько слоев A. По мере роста организации их становится все больше.

В классической теории менеджмента есть понятие предельного объема ответственности. Речь идет о максимальном количестве работников, которыми может управлять один руководитель. Меня же куда больше интересует другой вопрос – сколько руководителей способен вынести один работник.

Помните камень, который заставил пятерых друзей заняться менеджментом? Добавляя в организационную иерархию новые уровни A, мы добавляем передаточные звенья, которые поддерживают связь с людьми, толкающими камень. Кроме того, мы увеличиваем число тех, кто планирует, как поддерживать связь с людьми, толкающими камень, тех, кто руководит теми, кто планирует, как поддерживать связь с людьми, толкающими камень, и тех, кто контролирует тех, кто планирует…

Вы поняли, что происходит? Работником, который толкает камень, руководит столько людей, что никто уже не помнит про камень. Новым уровням пирамиды – координаторам, организаторам, мастерам и лидерам – начинает казаться, что камнем занимаются именно они. Они забывают про подлинный камень – удовлетворение потребностей клиента.

Какую функцию выполняет тот, кто находится на вершине пирамиды? Его дело – стратегическое планирование, E– функция.

Таким образом, у вас есть P, A и E. Где же I? Как правило, его место где-нибудь на промежуточном уровне, в службе персонала или аналогичном подразделении. Когда возникает проблема, именно I созывает собрание, чтобы «сплотить» людей. Однако интеграторов не включают в исполнительный комитет. Компания идет навстречу I дважды в год: один раз на Рождество, второй – на корпоративном пикнике. Не более того. Такова участь I.

Структура пирамиды очень проста. На вершине находится E, который принимает решения и определяет стратегический курс, ниже уровнем – те, кто обеспечивает реализацию решений, а у основания – исполнители. Так в чем же проблема?

Чтобы ответить на этот вопрос следует разграничить два вида решений. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированные решения – это готовые решения. Известные стимулы предполагают определенную реакцию.

Пример запрограммированного решения – дорога домой. Сколько раз вы выходили из офиса, заводили машину и, не успев опомниться, оказывались у ворот собственного гаража? Как вы добрались домой? Этого вы не помните.

Что происходит в подобных случаях? Ваш мозг работает весьма эффективно. Запомнив повторяющуюся последовательность действий, он реагирует на нее соответствующим образом, и вам не приходится каждый раз заново обдумывать свои действия. Это называется привычкой.

Когда вы учитесь водить машину, вы программируете свои действия. Красный свет – остановка, зеленый свет – движение. Делай это, делай то. Приходит час, когда вы начинаете автоматически реагировать даже на определенные звуки. Слыша нарастающий рев двигателя, вы переключаете передачу.

Ваш мозг подобен компьютеру. Его реакция на известные стимулы предсказуема. Ваши глаза – это сенсорное устройство, а руки и ноги – механизм, который реагирует на сигналы извне. Программа под названием «Дорога домой» хранится в отдельной ячейке памяти, и когда ваши глаза или уши воспринимают сигнал, требующий запрограммированной реакции, вы автоматически вносите в свои действия соответствующие поправки.

Что вы делаете, пока едете домой знакомым путем? Вы размышляете о незапрограммированных решениях. Что это за решения? Это те решения, которые вы еще не успели принять.