Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

В 1990-е годы я был посредником на переговорах премьер-министров Греции и Македонии. Опасаясь всплеска национализма и беспорядков в среде многочисленного македонского населения на севере страны, Греция требовала, чтобы Македония изменила свое название. С целью политического давления греческое правительство ввело экономическое эмбарго против Македонии, которую в Греции называли Бывшая Югославская Республика Македония. В результате Македония лишилась выхода к морю и была со всех сторон окружена врагами. Снятие эмбарго было для нее жизненной необходимостью.

Я убедил греков снять эмбарго, если Македония согласиться сменить свое название на Новую (Нова) Македонию. Но македонский премьер заявил: «Ни за что». Почему? «Потому что, если я пойду на это, я проиграю выборы, а улицы наводнят мятежники». Это типичная реакция Горячего сторонника. Его интересуют в первую очередь голоса избирателей. Государственный деятель не столь меркантилен. Он борется за компанию или за страну, и, если ему суждено проиграть выборы, значит, так тому и быть. Возьмем Шимона Переса, который долгое время был премьер-министром Израиля. Он неоднократно проигрывал выборы и имел репутацию неудачника. Почему? Потому что он не шел на поводу у избирателей. Он был верен своему видению ситуации и старался убедить людей в своей правоте и сделать их своими сторонниками. Он был великим государственным деятелем и скверным политиком.

Политик смотрит себе под ноги, чтобы не споткнуться, тогда как государственный деятель часто спотыкается, совершая политические ошибки, потому что его взгляд устремлен к горизонту. Примером государственного деятеля может служить Уинстон Черчилль, который не раз проигрывал выборы, но никогда не поступался своими принципами.

Горячий сторонник любит обучать людей, но при этом делает основной акцент на межличностных отношениях. Ему хочется знать, что думают люди друг о друге, и добиться всеобщего согласия. Он приветствует любое обучение, – при условии, что оно позволит ему улучшить навыки понимания человеческой натуры или поможет обеспечить видимость единства.

Если у Горячего сторонника есть свободное время, он проводит его, общаясь с людьми, выслушивая жалобы или изъявления согласия, которые с его помощью обрастают новыми деталями и приобретают новые акценты.

Как и прочие типажи, Горячий сторонник жаждет контроля, но это желание носит не совсем обычный характер. – I стремится контролировать ситуацию, добиваясь всеобщего согласия. Он не выносит отклонений от политического курса и может подавлять людей не меньше, а то и больше, чем Бюрократ. Горячий сторонник опирается на неписаные правила, которые должны соблюдаться всеми. Ценности системы навязываются каждому, а несогласие воспринимается как предательство.

Коммуникация

Горячий сторонник не говорит, что думает он, он спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив. Ему непременно нужно определить, откуда дует ветер, выяснить, кто согласен, а кто нет, где слабое звено оппозиции и каковы точки соприкосновения политических группировок.

– I не желает связывать себя какими бы то ни было обязательствами. Он может сказать что-то вроде: «У меня есть идея, но нельзя сказать, что я принимаю ее безоговорочно».

У меня нет формулы успеха, но я знаю формулу поражения: старайтесь понравиться всем и каждому.

Герберт Своуп

Что делает Горячий сторонник? Он запускает пробный шар, чтобы проверить, откуда дует ветер. Если вам не понравится какая-то идея, он с готовностью согласится: «Я это знал. Я тоже так думаю».

Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас из рук. Его обычная жалоба: «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле…» Вам не удастся загнать его в угол. Это позволяет ему долго оставаться у власти: он вычисляет, кто победит, и немедленно принимает его сторону.

Такая уклончивость дает Горячему стороннику огромную власть. «Что у него на уме?» – думают окружающие. Я знал одного руководителя, который был типичным -I. Когда кто-то являлся к нему рассказать о проблеме, он делал записи в пухлом блокноте. Когда подчиненный спрашивал: «Каково ваше мнение?» – он отвечал: «Мне нужно подумать», – но никогда не возвращался к этому вопросу впоследствии.

Люди никогда не знают, что замышляет Горячий сторонник. Его власть огромна, потому что он прислушивается к тому, что говорят окружающие, и располагает обширной информацией. Никто не решается бросить ему вызов, не зная, что известно боссу.

Принятие решений

Герой-одиночка обычно оперативно принимает практические решения, опираясь на технические знания, и немедленно приступает к их внедрению. Бюрократ любит, чтобы решения были оформлены документально и он мог распределить ответственность и предусмотреть наказание за нарушение правил. Поджигатель действует совершенно иначе: он ненавидит записывать свои решения, поскольку ему хочется, чтобы процесс оставался как можно более изменчивым.

Горячий сторонник старается как можно дольше избегать принятия решения. Когда принятие решения неизбежно, он предпочитает заниматься выработкой консенсуса, а не обдумывать план действий.

Если хочешь ладить с людьми, встань в их ряды.

Сэм Рэйберн

У -I нет ни идей, которые он хотел бы реализовать, потому что он не предприниматель, ни результатов, которых он стремится достичь, потому что он не производитель. Подобно Бюрократу, которого не волнует, что он производит, – лишь бы методы работы были эффективны, – Горячего сторонника не занимает объект интеграции. Все, что ему нужно, – это видимость консенсуса, «единый фронт». Однако в отличие от -A– он не испытывает тяги к какой-либо определенной системе, пока есть возможность достичь согласия или его видимости.

Джеральд Белл называет руководителя, который придерживается подобного стиля, «Угодником» {36} . Угодник готов разбиться в лепешку, чтобы понравиться всем и каждому. Он не выносит конфликты и остро нуждается в признании окружающих. Он рассчитывает в первую очередь на группу, а не на самого себя, и старается не принимать решений в одиночку.

Ему никогда не стать лидером, поскольку он не выносит накала страстей.

Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне.

Гарри Трумэн

36

Gerald Bell, The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), Ch. 7.

Движимый потребностью угождать, он не имеет твердых убеждений и быстро и легко меняет свои взгляды. Он всегда готов поддержать популярную точку зрения. Вот как описывает это Белл. На заседании совета директоров Угодник говорит: «Думаю, нам нужно выпустить акции, чтобы привлечь дополнительные средства, – и, видя, что участники заседания неодобрительно качают головами, не переводя дыхания, заканчивает фразу, – но я не уверен, что это следует делать».

Внедрение