Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Теперь представьте, что жена попросила вас по дороге домой купить молока. Приехав домой, вы получаете нагоняй. Почему? Вы ехали домой на автопилоте, обдумывая свои будущие решения, однако ваша программа не включала операцию «купить молоко». Поэтому вы забыли выполнить просьбу.

Типичное запрограммированное решение при правильном менеджменте – управление запасами. Вы определяете, какой объем запасов нужно иметь на складе, и, когда их количество приближается к установленному минимуму, делаете новый заказ.

Ведение бизнеса сплошь состоит из готовых программ – как производить продукцию, как продавать товар, как сформировать бюджет.

Пример незапрограммированного решения: «Как внедриться на новый рынок?» Разумеется, если мы оказываем консалтинговые услуги, обучая компании осваивать новый рынок, мы имеем дело с готовым алгоритмом. Но если вы делаете это впервые и речь идет не о повседневной, повторяющейся работе рутинного характера, вам придется принимать незапрограммированные решения.

Характер решений определяется спецификой конкретной функции менеджмента. Так A– деятельность предполагает главным образом запрограммированные решения. Вот что вы должны делать, а вот как это следует делать. Если вы хотите вновь и вновь добиваться успеха за счет рационализации, действуйте по правилам, применяя готовые алгоритмы.

Кто еще применяет готовые алгоритмы? P! Приходилось ли вам перебивать на полуслове торгового агента, который занимается телефонным маркетингом? Нередко бедняге приходится начинать свою речь с самого начала. Почему? Потому что, обучая торговых агентов, мы занимаемся программированием.

Мы тратим миллионы если не миллиарды долларов, программируя людей на тренингах и семинарах, где всех участников обучают применять одни и те же приемы и методы.

Когда новый руководитель хочет осуществить преобразования, он встречает сопротивление. Как вы думаете, кто противится изменениям? Сама компания! Она потратила миллионы долларов на обучение людей – а значит, ее персонал уже запрограммирован, и изменения даются ему нелегко.

Однажды я видел книгу, посвященную изменениям, на обложке которой было изображено следующее:

Следующий момент.

Если у кого-то из тех, кто находится в основании пирамиды, возникла идея или проблема, может ли он решить все вопросы самостоятельно? Нет. Он должен дойти до самого верха, чтобы получить одобрение руководства. Легко ли пройти подобный путь, даже если компания проводит политику открытых дверей, повсюду стоят ящики для предложений, а менеджеры постоянно обходят рабочие места подчиненных? Эти факторы меняют ситуацию к лучшему, но не коренным образом. Поэтому люди на низовых уровнях организационной иерархии говорят: «Зачем тратить силы попусту? Если у меня появится хорошая идея, я найду ей применение в другом месте. Заведу собственное дело. Буду подрабатывать у себя в гараже после работы, или уволюсь, как только найду другое место. А пока я здесь – буду делать, что мне говорят, и получать зарплату».

Что происходит, если инициатива преобразований принадлежит руководству? Ведь основная задача высшего руководства – предвидеть будущее и возглавлять преобразования. Но какова вероятность того, что E удастся преодолеть бюрократические рогатки, которые создают A, и осуществить свои планы? Это не легче, чем зачать младенца, надев несколько презервативов.

При этом никто не рассчитывает, что P или A будут выполнять E– функцию. Мы сознательно создали структуру, которая способствует функциональной специализации и поддерживает иерархию функций, и это лишило нас гибкости.

Некоторые организации негибки изначально – это правительственные учреждения, которые рождаются без головы. Они состоят сплошь из A и P. Кто же занимается E? Политики. Правительственные учреждения не имеют дискреционных полномочий. Вся полнота власти при планировании преобразований принадлежит политикам. Работников правительственных учреждений называют государственными служащими или государственными администраторами. В данном случае администрирование сродни обслуживанию.

Тот, кто занимается администрированием, не принимает решений. Он обслуживает принятое решение. Это прекрасно, но в результате мы получаем бюрократию, и это вполне закономерно.

Что делают политики, когда возникает потребность в изменениях? Они назначают людей на должности с учетом политических соображений. Речь идет о тех, кто находится в прямом подчинении у главы подразделения.

Как это выглядит?

Я пришел к выводу, что иерархическая организационная структура, или так называемая пирамида, в том виде, в каком она применялась сотни, если не тысячи лет, не предназначена для стремительных изменений. Она годится для внедрения решений рутинного характера и обеспечивает эффективность и результативность в краткосрочном аспекте, но не в долгосрочной перспективе.

Эта структура линейна. Она предполагает, что мир является плоским. Поток энергии имеет одно-единственное направление – сверху вниз. Политика открытых дверей, обходы руководства и попытки президента урегулировать проблемы – это всего-навсего шунтирование артерий, которые закупорены по замыслу создателей системы. В такой структуре процветают Мертвые пни.

Поток энергии не может идти сверху вниз и снизу вверх под одним и тем же каналам. Поэтому организация должна включать параллельные структуры.

Как это сделать – тема для отдельной книги. Мы разработали модели таких структур в Институте Адизеса и внедрили их в сотнях компаний. Новая структура позволяет быстро осуществлять преобразования, которые носят устойчивый характер, и избежать появления Мертвых пней.

Почему в организациях множатся A

Когда ваша компания была молодой, у вас было много P. Все как одержимые занимались производством результатов. Чтобы выжить, нужно было изо всех сил толкать камень, удовлетворяя потребности клиентов. Как правило, в молодой компании очень мало A: секретарь, бухгалтер да, может быть, один менеджер низового уровня – вот и все ее администраторы. Поэтому молодые компании относительно дезорганизованы. Здесь очень много E и мало A. Такая компания не стоит на месте, она постоянно меняется, адаптируясь к меняющимся условиям.

Со временем происходит нечто весьма любопытное. Администраторы множатся. В компании появляются то новый руководитель, то очередной координатор. Организация развивается по закону Паркинсона. Объем работ остается прежним, но количество людей, которые следят за процессом, неуклонно увеличивается. Они начинают вытеснять E, а затем и P. В конечном итоге организация захлебывается избытком A и умирает.