Стратегическое управление персоналом – Часть 1

Автор: С удовольствием, так как история забавная.

Приключение статьи

Начну с того, что произошел один любопытный эпизод. Я готовил для журнала по менеджменту Издательского дома «Гребенников» одну статью на заказ, отправил ее выпускающему редактору. Но решение по публикации принимает главный редактор. И через некоторое время мне пришло письмо с сообщением: «К сожалению, ваша статья не подходит для управленческого журнала. Но… мы ее направили в другой журнал (по продажам) нашего издательского дома. Статья уже запланирована к печати, и скоро с вами свяжется выпускающий редактор журнала … «Управление продажами».

Статья называлась примерно так «Продавец уже управляет фирмой покупателя». Так началась другая история новой техники «Менеджмент-продажи» 23 . Потому на вопрос – что дали техники продаж для СУП, ответ не простой. Дело в том, что каждая техника дает свой вариант чего-то полезного. Это хорошо проиллюстрировать на примере одного шага продажи – преодоления возражениями покупателя. Если классические техники продаж помогают преодолеть возражение покупателя, известная техника СПИН так строит продажу, чтобы в идеале возражений не было, то наша техника «Менеджмент-продажи» предлагает использовать возражения покупателя для того, чтобы найти лучшее решение проблем покупателя (для этого используется АРИЗ).

23

По теме этой техники была опубликована большая серия статей в этом издательском доме в журналах «Личные продажи и «Управление продажами», они положены в основу книги с аналогичным названием, которую готовлю к изданию.

К слову, недавно забавная история с моими статьями повторилась. Я направил статью «Как сварить правильный СУП» 24 в журнал «Промышленный маркетинг», с которым меня связывает многолетнее сотрудничество. Я хотел подчеркнуть, что в рамках новой концепции стратегического управления персоналом сфера маркетинга расширяется еще и на управление персоналом. Что удивительно, главный редактор посчитал статью не подходящей для журнала по маркетингу, и ее переправили в журнал по… управлению «Новости менеджмента». Так, из этих двух забавных историй получилось своеобразное кругосветное путешествие моих публикаций, имеющих отношения к новой концепции СУП: от менеджмента к маркетингу, и обратно – от маркетинга снова к менеджменту.

24

См. параграф 6.

Лучше всего эта «менеджмент-маркетинговая метаморфоза» отразилась в параграфе «Продажа вакансии», которая представлена ниже.

5. Вакансия на продажу, или как изменить свое отношение к подчиненным

Случается, что специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и, если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат „теряется“ в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате, интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.

Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее – ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны – это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора – выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.

Но, спрашивается, чем вакансия отличается от продукта? Дело в том, что поскольку крепостное право некоторое время назад в нашей стране было отменено, любой специалист может уйти из любой компании в любой (чаще всего, в самый неподходящий) момент, и, фактически, «продажа вакансии» (незаметно для топ-менеджмента) на самом деле происходит каждый день. Если подчиненный приходит на работу – считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» – своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Где, например, примерно такая же зарплата, но к работнику относятся лучше. Любое рабочее место можно, как любой продукт, описать целым набором характеристик, и если ваш набор «характеристик вакансии» хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Число характеристик вакансии, как продукта, велико: это и уровень заработной платы, и социальный пакет, и имидж компании, и название должности, и экономия времени проезда в сравнении с аналогичными вакансиями и так далее.

Рассматривая ЖЦВ, в данной статье мы остановимся только на одной важной характеристике вакансии – отношении к специалисту со стороны руководителя.

Менеджмент 0.5

Это такая ситуация, где достижения современного научного управления пока применяются крайне слабо. Собственно говоря, это ситуация характерна для подавляющего числа российских компаний.

Пример. В общении с генеральным директором одной коммерческой компании высший руководитель пожаловался мне на одну из актуальных проблем фирмы: «Менеджеры по продажам у нас молодые, но уже достаточно опытные. Но вот инициатива у них практически полностью отсутствует. Что делать не знаем, не увольнять же всех, надеясь, что новые будут в этом смысле лучше. И где гарантия, что лучше?»

Я пообещал изучить проблему, но заранее высказал свои сомнения в том, что инициативы нет: «Дело в чем-то другом, я пообщаюсь с продавцами и попробую разобраться».

На поверку оказалось, что инициатива была, причем практически у каждого в момент прихода в компанию. Но после того, как в ходе реализации инициативных предложений менеджеров «подставлял» один из руководителей компании, выступать с инициативой больше не хотелось. Так, в результате, и сформировалась «неинициативная молодежь».

Как видим, в этой компании работала известная «Теория «Х» (Дугласа МакГрегора): в результате соответствующего отношения подчиненные (менеджеры по продажам) работали так, что требовался постоянный контроль за ними, поскольку подчиненные не проявляли инициативу (ее загубили), как результат – не хотели брать на себя ответственность и так далее.

Что можно сказать про вакансию в этой компании? Если появится более привлекательная вакансия на рынке, ценные специалисты, у которых потребность выходить с новыми идеями и интересными проектами сохранилась, уйдут туда, где их творческий потенциал будет успешно реализовываться.

Менеджмент 1.0

Лет 15 назад я проходил годовую стажировку по психологии при профильной кафедре нижегородского иняза, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов «по выбору». Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали» 25 , который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю:

25

Эта настолько важная история, что я ее без изменений повторил в ряде книг из серии «Русский менеджмент».