Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь

потенциального спроса на производимую продукцию по каждой позиции ассортимента;

целесообразности привлечения предприятием в рамках аутсорсинга организаций-соисполнителей;

степени загрузки персонала и технологического оборудования предприятия;

стоимости привлекаемых предприятием ресурсов, в том числе стоимости различных финансовых инструментов рынка капитала и т. д.

При разработке маркетинговой стратегии осуществляется увязка по срокам и ресурсам решаемых предприятием задач. В условиях конкурентного рынка для НПП наиболее актуальными являются задачи в производственной, ценовой и сбытовой сферах. Результаты решения подобных задач являются основой для определения стратегических направлений повышения деловой активности предприятия. Эти направления, как правило, связаны с изменением уровня диверсификации, повышением оборачиваемости (сокращением длительности оборота) активов и финансовых ресурсов предприятия и т. д. Реализация на практике этих направлений приводит к увеличению чистой прибыли, а ее капитализация дает возможность предприятию повысить рыночную стоимость инновационного бизнеса за счет создания и введения в эксплуатацию новых элементов материальных и интеллектуальных, в том числе нематериальных, активов.

При формировании стратегических направлений повышения деловой активности и рыночной стоимости предприятия с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних резервов предприятия разрабатывается система воздействий на потребителей производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг, стимулируется рыночный спрос и т. д.

Выбор вида маркетинговой стратегии НПП зависит от степени насыщения рынка продукцией данного вида, возможности обновления ассортимента (номенклатуры производства), наукоемкости производимой продукции, потенциала предприятия, в том числе степени обеспеченности высококвалифицированными кадрами и высокотехнологичным оборудованием и т. д. В процессе деятельности предприятие может использовать совокупность маркетинговых стратегий, включая стратегию дифференциации, стратегию снижения издержек, стратегию сегментации и фокусирования, стратегию упреждающего маневра, а также стратегии проникновения на рынок, развития рынка и ряд других.

Реализация предприятием стратегии проникновения на рынок предполагает стимулирование первичного спроса на вновь выводимые на рынок продуктовые инновации (продукцию и инжиниринговые услуги). Это приводит к увеличению доли рынка. Однако чтобы эта доля в дальнейшем не снижалась, предприятие должно удержать свое положение на рынке.

Сущность стратегии дифференциации заключается в использовании инструментов, обеспечивающих повышение ценности для потребителя производимой продукции и оказываемых ему инжиниринговых услуг. Используя такую стратегию, предприятие стремится обеспечить устойчивость возникшей на рынке ситуации в течение достаточно длительного времени. Уникальность этой стратегии в том, что предприятие, ориентируясь на конкретного потребителя, увеличивает издержки в сфере разработки и производства продуктовых инноваций. Однако, имея гарантированный портфель заказов, предприятие в состоянии обеспечить требуемый уровень рентабельности своей деятельности.

Стратегия снижения издержек предполагает, что благодаря эффективному управлению издержками предприятие либо получает высокую прибыль при использовании одинаковых с конкурентами цен, либо создает конкурентное преимущество на рынке (увеличение спроса, доли рынка) благодаря невысоким ценам. Однако, используя такую стратегию, нужно понимать, что расходы, включаемые в состав себестоимости производимой продукции, и качество этой продукции всегда взаимосвязаны. Поэтому, минимизируя текущие расходы, необходимо следить за тем, чтобы производимая продукция соответствовала требуемым стандартам качества. В противном случае реализация такой стратегии не даст хороших результатов.

Стратегия сегментации и фокусирования направлена на обеспечение преимуществ НПП перед конкурентами в обособленном сегменте рынка на основе определенного принципа сегментации (покупательская способность, географическое расположение и т. д.). Основная идея этой стратегии в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество, которое обеспечивается либо дифференциацией производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем уменьшения издержек при обслуживании выбранного сегмента. Сущность фокусирования состоит в ограничении масштабов деятельности предприятия удовлетворением небольшого сегмента покупателей продукции или предоставлением узкого ассортимента инжиниринговых услуг.

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что НПП ориентируется на разработку «прорывных» инноваций и становится пионером в определенной сфере инновационного бизнеса. Это означает, что предприятие первым в своей сфере деятельности создает активы (материальные и интеллектуальные, включая нематериальные активы и ноу-хау), а также компетенции, которые становятся основой устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в стратегической перспективе.

Стратегическое позиционирование может являться как компонентом других стратегий, так и самостоятельным направлением формирования маркетинговой стратегии предприятия. Сущность стратегического позиционирования состоит в формулировании и реализации стратегической позиции предприятия. Эта позиция представляет собой комплекс мероприятий, в который входит формирование бизнес-стратегии, отличий от конкурентов, мотивация и направленность стратегических инициатив, коммуникативные программы, демонстрация ценностей и культуры предприятия. Стратегическое позиционирование тесно связано с созданием стратегии управления торговыми марками и брендом, а также с разработкой вопросов коммуникаций и продвижения потребителю производимой продукции.

Стратегия роста присуща любому предприятию. Тем не менее в условиях инновационной экономики реализация этой стратегии может быть сопряжена с рядом трудностей. Эти трудности возникают в том случае, если менеджмент предприятия не понимает, в каких сферах предприятию можно расти, а в каких необходимо ориентироваться на другие аспекты деятельности, подкрепленные другими стратегиями, например стратегией диверсификации.

Стратегия развития рынка ориентирована на увеличение объемов продаж производимой продукции за счет выхода предприятия на новые рынки сбыта. При реализации этой стратегии рост объемов продаж и чистой выручки предприятия, как правило, достигается за счет совершенствования технологии производства (процессных инноваций) и разработки новых видов продукции (продуктовых инноваций).

Стратегия выхода предприятия на рынок продукции, отличный от уже освоенных рынков, предполагает диверсификацию. Диверсификация тесно связана со стратегиями роста и находит выражение в таких стратегиях, как стратегия расширения ассортимента производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг и стратегия расширения их рынка. Результатом диверсификации в большинстве случаев является возникновение эффекта синергии (синергизма), способствующего повышению эффективности деятельности предприятия. Стратегия диверсификации предполагает выход НПП на новые рынки сбыта за счет расширения ассортимента производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.

В основе синергетических стратегий лежат взаимосвязи между разными видами бизнеса или подразделениями предприятия. Следовательно, синергизм является преимуществом бизнеса, которое возникает благодаря установлению взаимосвязей данного бизнеса с другими бизнесами в рамках конкретного подразделения или всего предприятия в целом. Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения по отдельности (например, две совместно работающие бизнес-единицы могут оказаться лучше тех же двух независимо функционирующих бизнес-единиц). Стратегию синергизма НПП может реализовать на разных уровнях:

в рамках одного из направлений диверсифицированного производства за счет предложения потребителям соответствующего широкого ассортимента «однопрофильных» продукции или инжиниринговых услуг;

открывая филиалы/представительства/направления с производством разнотипной продукции и предоставлением инжиниринговых услуг разного профиля, что позволяет реализовать стратегическую компетенцию с максимальным синергетическим эффектом в рамках одного филиала;

используя сочетание направлений в рамках деятельности предприятия в целом (достижение эффекта синергии в рамках предприятия);

расширяя собственные возможности за счет привлечения внешних партнеров в рамках аутсорсинга или создания стратегических альянсов (достижение эффекта синергии в рамках взаимодействия с партнерами).

Стратегии действий предприятий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках всегда специфичны. Специфика обусловливается тем, что только располагающие всеми необходимыми ресурсами предприятия могут попытаться войти на такой рынок и оставаться на нем. При определенных условиях впоследствии такая стратегия может оказаться для предприятия весьма рентабельной. К сожалению, прогнозировать эти условия в состоянии высокой турбулентности внешней среды непросто.