Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно
Шрифт:
Например, клиенты скрывают истинные цели и бюджеты своих проектов, боясь дать слишком много информации и оказаться в невыгодном положении на переговорах. А поставщики услуг пытаются преувеличить свой опыт, компетентность и способности.
Но для доверительных отношений нужна полная честность. Солгав жене или мужу даже в мелочах, вы сведете на нет успехи, достигнутые за много лет построения ваших отношений.
Чтобы сменить подход к бизнесу со сделок на отношения, нужно произвести переворот в мысленных установках и моделях поведения. Метод постепенных изменений здесь не сработает, так как умение совершать успешные сделки будет мешать развитию навыков построения
Сделки Отношения
«Партнер на одну ночь» «Любовный роман»
«Чужие» «Свои»
Противники По одну сторону баррикад
Краткосрочная выгода Долгосрочная выгода
Подозрения Доверие
Цель — предстать в привлекательном виде Цель — понять вторую сторону
Вести переговоры и торговаться Отдавать и помогать
Оставлять себе свободу выбора, избегать обязательств Брать на себя обязательства
Сосредоточиться на настоящем Сосредоточиться на будущем
Разработать подробный контракт Соглашаться с некоторыми расхождениями в понимании будущего взаимодействия
Главная цель — победить Главная цель — сохранить отношения
Стиль общения может быть отстраненным, бесстрастным Стиль общения должен быть личным, с проявлением внимания и участия
Подготовка и репетиции того, что мы собираемся сказать и сделать Гибкость и приспособляемость к реакциям второй стороны
Прислушиваться к словам второй стороны Вникать в чувства второй стороны, причины ее высказываний
Для общения характерна напряженность, скованность Общение обычно идет в спокойной, непринужденной атмосфере
Оборонительная позиция, защита собственных интересов Открытость и заинтересованность
Какой подход хотят применять люди?
Какому проценту клиентов нужны консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? Сколько поставщиков услуг предпочли бы действовать как консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? У меня нет точной информации по этим вопросам, но я регулярно спрашиваю слушателей на своих семинарах, чего они ищут, когда сами хотят приобрести профессиональные услуги.
80 процентов аудитории обычно заявляют, что предпочли бы настоящего консультанта и готовы заплатить ему больше обычного, если он превосходно применяет этот подход. Остальные 20 процентов предпочитают найти или лучшего эксперта в данном направлении, или поставщика по низкой цене.
Но когда я спрашиваю тех же слушателей, какой подход сейчас применяют они и их фирмы, предстает противоположная картина: 80 процентов, по их словам, продвигают себя в качестве экспертов, хотя многие мечтают изменить это положение и стать «консультационной фирмой, которой доверяют».
Конечно, это не строгая статистика. Но поразительно, насколько разнятся предпочтения людей в зависимости от их роли – покупателей или поставщиков услуги.
Клиент как противник
Рассматривать взаимодействие с клиентами или сотрудниками как сделку вполне нормально – возможно, это самая распространенная форма взаимодействия. Но продолжительное отношение к клиентам как к «чужим» на следующем витке сотрудничества может обернуться для поставщика восприятием их как противников. Последствия такого отношения неизбежно повредят и самому поставщику, и клиенту.
Слишком часто клиент становится соперником в борьбе за то, на что претендует и сам профессионал – деньги, задачи или контроль, – а не равноправным партнером. Спровоцированное тем самым поведение обеих сторон может усугубить ситуацию.
Когда профессионалы ведут себя высокомерно или снисходительно, клиенты в ответ занимают оборонительную позицию: становятся осторожнее и проявляют еще меньше склонности к построению отношений. Так возникает порочный круг.В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин указывает, что верный признак отношения к клиенту как к противнику – стремление поставщика работать у себя в офисе, а не на территории клиента. Желая быть хозяином положения, каждая из сторон пытается диктовать свои условия: настаивает на определенной повестке дня, результатах совещания или телефонных переговоров. В полноценных отношениях проблематичные вопросы поднимаются и решаются по мере их возникновения, но в ситуации сделки стороны в итоге теряют способность совместно решать трудные вопросы.
В результате, став противниками, клиент и поставщик регулярно преувеличивают и искажают данные, утаивают часть основной информации и изощренно манипулируют фактами. Вместо того чтобы сообща искать решение, стороны борются за то, чтобы последнее слово осталось за ними.
Такая ситуация – тупик, в ней проигрывают обе стороны. Подозрительность покупателей создает атмосферу, в которой поставщики услуг не желают проявлять искренний интерес к нуждам или требованиям клиента, выходящим за рамки контракта. В свою очередь, видя такое нежелание партнеров идти навстречу, покупатель лишь утверждается во мнении, что поставщикам не стоит верить и нужно следить, чтобы они не втерлись к нему в доверие и не обвели вокруг пальца.
Это все равно что давняя вражда или неудачный брак: по прошествии времени уже невозможно разобраться, кто первым допустил промах, и остается только наблюдать, как стороны обвиняют друг друга в плохом обращении. Каждая из них может привести конкретные доказательства того, что другая сторона ведет себя несправедливо, неразумно и не заслуживает доверия. Тем самым обе стороны оправдывают мнение друг друга о себе.
В результате клиенты становятся требовательнее, тщательно контролируют процесс поставки услуг, а поставщики проявляют все больше неискренности и все меньше готовности идти навстречу клиенту. Тем самым каждая из сторон вызывает у партнера враждебную реакцию, которой хотела бы избежать.
Вот другие примеры моделей поведения «клиент как противник»:
– вы репетируете свои будущие предложения и презентации, не заботясь о том, как провести с клиентом полноценную, плодотворную беседу;
– вы избегаете контактов с клиентом, потому что хотите оставаться хозяином положения или не желаете выносить общение за рамки протокола;
– вы уклоняетесь от общения с клиентом, если нет конкретной темы для обсуждения;
– вы пытаетесь получить от клиента более крупный заказ, даже если это противоречит его желанию;
– вы требуете, чтобы все договоры и решения были документально оформлены и официально утверждены, не доверяя устным обещаниям друг друга.
Важнейшая задача для большинства профессионалов – не допустить, чтобы подход на основе сделки повлек за собой отношение к клиенту как к врагу. Это наихудший вариант развития ситуации: в нем не выигрывает никто.
Сделки неизбежны. Клиенты все больше относятся к профессионалам как к продавцам: проверяют выставленные счета, вовлекают в процесс отбора свой отдел закупок и консультантов, яростно торгуются и придают большое значение условиям контракта. Такое поведение четко указывает, что организация клиента отнесла вас к категории «враждебно настроенных чужаков» и ваши взаимоотношения будут строиться по типу сделки.