Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно

Оба эти компонента, конечно, очень важны. Но управление – это навык, и, как оказывается, он не имеет никакого отношения к рациональности, логике или умственным способностям. Способность управлять определяется просто – может ли человек так воздействовать на людей или организации, чтобы они чего-то достигли. Дело тут в умении влиять на людей – по отдельности, в группах или толпах.

Даже самое глубокое понимание, обширные знания и блестящий ум не помогут, если вы не способны взаимодействовать с людьми и получать желаемую реакцию. Во время учебы я приобрел много знаний об управлении, но это еще не значит, что я смогу управлять хотя бы мало-мальски успешно.

Тот же разрыв между знаниями и навыками, между рациональным и эмоциональным развитием существует во многих других областях деятельности.

Возьмем для примера такие темы, как маркетинг, перекрестные продажи, построение отношений с клиентами, завоевание доверия и обслуживание клиентов. Многие фирмы заказывают тренинги и обеспечивают другие формы обучения в этих областях, как будто ключевая проблема – в логике, аналитике или понимании. Однако, как утверждается в части II этой книги, решающие факторы успеха в привлечении новых клиентов и заказов лежат не в сфере рационального, но зависят от умения общаться с людьми.

Ошибочно думать, что можно научиться эффективному общению с людьми (внутри или вне организации), пройдя курс психологии, социологии, антропологии или любой другой – логии, где учащиеся разглагольствуют на темы «управления людскими ресурсами» или «сегментации рынка», но не имеют дела с реальными, живыми людьми.

То же, увы, относится к учебным заведениям, где изучается бизнес. В школах бизнеса по всему миру обычно работают люди, склонные к логическим и рациональным рассуждениям и получившие соответственное образование. Поэтому в таких школах есть все необходимое, чтобы обучать бизнесу, но нет подходящей структуры, чтобы развивать навыки.

Если же мы действительно хотим помочь людям развивать навыки, то должны относиться к обучению, как инструктор – к тренировкам: выработать комплекс упражнений, которые задействуют нужные «мышцы» ученика, и заставить его постепенно наращивать эти «мышцы» путем многократного выполнения упражнений.

Помогать менеджерам развивать свои профессиональные качества не значит обсуждать с ними вопросы управления или, что еще хуже, лидерства, но побудить их к участию в ряде процессов, в ходе которых они выработают и испытают на практике подходящий стиль взаимодействия с окружающими и научатся контролировать свои эмоции.

Билл Пепер, куратор процесса «Стандарты ради высочайшего качества» в General Motors, написал в моем блоге: «Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков».

Добиваться изменений – нелегкое дело

Большинство фирм в корне неверно подходят к обучению. Они решают, чему хотели бы научить людей, выделяют бюджет директору по вопросам обучения и просят его найти хорошую программу. Слишком часто менеджеры используют обучение как недорогой (лично для них) способ создать видимость деятельности.

Воплощать преобразования – чрезвычайно трудное дело. Прежде чем разрабатывать какую-либо программу изменений, менеджерам нужно ответить на вопросы в четырех основных областях:

– системы: компания действительно отслеживает, поощряет это (новое) поведение и вознаграждает за него?

– мысленная установка: люди хотят это сделать? Они убеждены в важности этих изменений?

– знания: они знают, как это сделать?

– навыки: хорошо ли им удается осуществлять и выполнять то, что они знают?

Например, менеджеры могли бы спросить, почему сотрудники сейчас не делают того, чего ждет от них руководство. Вот некоторые возможные причины:

1. Сотрудники считают эту деятельность долгосрочной инвестицией, но они загружены текущими срочными делами (системы).

2. По мнению сотрудников, у них есть более ответственные и важные дела; они намереваются или хотели бы заниматься этой деятельностью, но у них нет на это времени (системы).

3. Сотрудник и не получили нужной поддержки, инструментов или обучения для выполнения этой деятельности (системы).

4. Сотрудники считают эту деятельность факультативным занятием, за невыполнение которого не предусмотрено никаких мер (системы).

5. По мнению сотрудников, фирма хочет, чтобы они заботились только о ближней перспективе и не участвовали в долгосрочных действиях (системы).

6. Их коллеги не ценят эту деятельность, то есть корпоративная культура ее не подкрепляет (мысленные установки).

7. Сотрудники не хотят этим заниматься. Они уверенно чувствуют себя при решении вопросов, требующих сугубо профессиональных знаний, и теряются, столкнувшись с проблемами межличностных отношений (мысленная установка).

8. Сотрудники не видят в этой области ни давления, ни угроз со стороны конкурентов (мысленная установка).

9. Сотрудники рассматривают эту деятельность как запасной вариант, которым стоит воспользоваться, лишь когда им это удобно (мысленная установка);

10. Сотрудники не понимают, почему это важно (знания).

11. Сотрудники не знают, как сделать это (знания).

12. Сотрудники знают, что делать, и хотят, но им это плохо удается (навыки).

Очевидно, что обучение уместно не во всех этих случаях. Заметьте, что развитие навыков, при всей своей важности, является последним шагом, а не первым. Нет смысла обучать навыкам, если у людей отсутствует стимул к последующему их применению.

Значимость стимулов, или мысленных установок, часто недооценивается. Руководство обязано вызвать у сотрудников желание учиться, объяснив, почему это важно, нужно и увлекательно и почему, следовательно, им стоит потратить на это свое время и усилия.

Если эти «почему» разъяснены убедительно, само обучение часто проходит на ура. Когда люди проникаются важностью темы, признавая ее цель, значение, ценность и ее роль в их собственной карьере, то часто сами, без помощи компании, ищут и находят книги, видеозаписи, материалы в Интернете и предлагаемые колледжами курсы.

Именно на этом я сосредоточиваюсь, когда провожу тренинги. Я в первую очередь пытаюсь сделать так, чтобы участники загорелись темой и после тренинга сами разыскивали новые возможности обучения. Но моя тактика срабатывает лишь в том случае, если они убеждены, что руководство компании разделяет мою уверенность в важности этой темы!

Правильный подход

Правильный подход к обучению как важнейший аспект включает в себя организацию встречи высшего руководства с целью обсуждения вопроса: «Каких новых действий мы хотим от своих людей? Знаем ли мы реальные причины, по которым они до сих пор не осуществляются?»