Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно

Многие фирмы сразу переходят к обсуждению достоинств отдельных кандидатов на основе абстрактной должностной инструкции, без приоритетов, установленных среди характеристик желаемого СЕО.

Если, однако, вы сначала подробно обсудите необходимые качества кандидата, потом можно будет беспристрастно рассматривать относительную значимость конкурирующих достоинств и на такое обсуждение не будут чрезмерно влиять качества конкретных кандидатов.

Диагностический инструмент

Вот простой диагностический инструмент, позволяющий определить желаемые характеристики лидера. Следующие вопросы содержат пары качеств, одним из которых может обладать подходящий для вашей компании кандидат. В каждой паре может быть желательным любое качество. Но каждый респондент должен ответить на вопрос: если придется выбирать между этими двумя качествами, какое из них он предпочел бы видеть в лидере?

Простой способ заставить людей обдумать свои предпочтения (а также свести воедино их мнения) – попросить их распределить 100 очков между качествами в каждой паре. Таким образом, если респондент считает, что CEO должен уделять основное внимание коммуникациям вне фирмы, а не внутри нее, то распределение очков в этой паре может выглядеть как 90/10 или 80/20.

Итак, какие варианты «или-или» вы можете представить своей фирме? Изучая приведенные ниже альтернативы, помните, что любое из качеств в паре является (или может быть) достоинством лидера. Цель этого опроса – внести ясность: установить приоритеты, избежать неопределенности и противоречивых требований.

Какие из этих качеств вы хотите видеть в вашем руководителе?

– Он уделяет основное внимание работе внутри фирмы/ активному взаимодействию с клиентами и рынком, чтобы компания была на слуху.

– Ему прекрасно удается работать с цифрами / с людьми.

– Он руководит согласно личной идеологии, требуя ее соблюдения / проявляет терпимость к другим мнениям, ценностям и подходам.

– Он имеет опыт успешного поиска новых клиентов и заказов / грамотного управления людьми.

– Он считает, что мы должны идти на масштабные стратегические действия, даже если они связаны с высоким риском / производить небольшие постепенные изменения.

– Он прекрасный стратег / обладает способностью действовать как посредник, поощряя в других новаторство и инициативу в выборе стратегии.

– Он обладает прекрасными деловыми качествами / личными качествами.

– Он предпочитает решать проблемы на стадии их возникновения, даже если это может нарушить привычный ход работы / старается избегать конфликта, пока он не станет неизбежным.

– Он в основном стремится сохранить исторически сложившуюся культуру фирмы / приспособить культуру к новым задачам рынка.

– Он действует быстро / все тщательно взвешивает.

– Он придает особое значение смелым целям и росту / осторожности и управлению риском.

– Он придает особое значение рассуждениям и логике / эмоциям и увлеченности.

– Он действует и управляет как равноправный коллега, первый среди равных / как явный лидер.

– Он ставит во главу угла деловые соображения / идеологию.

– Он выступает как лицо фирмы в СМИ / помогает другим достичь известности.

– Он – новое лицо / хорошо известен.

– Он очень уверен в себе / скромен.

– Он четко представляет, куда нам нужно идти и что делать / оставляет эти вопросы открытыми и доработает их, посовещавшись с нами, когда займет эту должность.

– Он прагматик / мечтатель.

– Ему в основном присуща расчетливость / мягкость характера.

– Он сосредоточен на количественном аспекте результата / на качественном показателе.

– Он интроверт / экстраверт.

– Он сфокусирован на краткосрочных возможностях / на долгосрочных перспективах.

– Он осуществляет изменения посредством решительных глобальных мер / постоянного настойчивого давления.

– Он воплощает в себе идеал напряженной работы / баланса между личной жизнью и работой.

– Он проявляет дипломатичность / прямолинеен.

– Он входит в положение людей с личными проблемами / считает, что личные проблемы не должны сказываться на работоспособности.

– Он имеет опыт личного профессионального успеха / успешного построения организации.

– Он доверяет окружающим / недоверчив.

– Он предпочитает управлять людьми напрямую / через посредников.

– Он предпочитает самостоятельно принимать решения / предварительно обсуждать решения с коллегами.

– Он дотошно вникает в подробности текущей работы / задает направление, а затем требует от подчиненных отчета о проделанной работе.

Разумеется, данную анкету можно адаптировать к требованиям каждой конкретной фирмы: добавить необходимые пары и исключить несущественные. Главное – поставить сотрудников перед сложным выбором, и тогда им придется со всей серьезностью продумать основные, самые приоритетные характеристики будущего СЕО.

Я иногда использую другие способы, чтобы выудить из людей их предпочтения. Можно не использовать систему 100 очков, а попросить респондентов оценить каждую пару достоинств по 4-балльной шкале:

1 = лидер должен обладать первым качеством в гораздо большей степени, чем вторым;

2 = лидер должен обладать первым качеством в несколько большей степени, чем вторым;

3 = лидер должен обладать вторым качеством в несколько большей степени, чем первым;

4 = лидер должен обладать вторым качеством в гораздо большей степени, чем первым.

Данный метод хорош тем, что исключает в оценке возможность среднего варианта («в равной степени»).

Использование диагностического инструмента

Для начала раздайте анкеты всем, кому необходимо (партнерам, акционерам или старшим вице-президентам). Затем по итогам опроса подготовьте диаграммы, где должны быть отражены средневзвешенные показатели мнений и (что важно) распределение мнений, чтобы выявить пункты пересечения и расхождения во взглядах.

Использование полученных результатов при обсуждении различных взглядов позволяет получить нужную информацию, повысить сплоченность и определить стратегию. Смысл использования данного инструмента – определить темы, которые заслуживают обсуждения. Он позволяет быстро обнаружить области, где существует консенсус, и выявить темы, по которым есть расхождения во взглядах.

Например, в ходе этого процесса может быть выявлено мнение, что СЕО должен играть самую активную роль в привлечении новых клиентов; другие респонденты могут с этим не согласиться. В дебатах рождается более здоровый консенсус относительно приоритетов работы фирмы в целом, а не только СЕО.

Основной недостаток любого обсуждения желаемых качеств лидера – склонность людей «стремиться к относительным показателям», то есть выражать предпочтения в сравнении с предыдущим или нынешним лидером, а не с рядом абсолютных качеств. И тут, как правило, срабатывает «эффект маятника». Например, если предыдущий лидер проявлял решительность и не считал нужным советоваться по поводу своих решений, люди скорее всего проголосуют за противоположное качество в новом лидере. И наоборот.