Строим предприятие как развивающуюся систему

8.Необходимо снять одну из причин конфликтов, возникающих во взаимодействии с покупателями: назвать «магазин» не «магазином», а «салоном» (сделать соответствующую вывеску). Поскольку, в «магазин» покупатели приходят для того, чтобы купить мебель. А реально, в настоящее время, они этого сделать не могут, так как магазин ИООО ничего не продаёт. Покупатели уходят из магазина неудовлетворёнными, но, предварительно, успевают обругать продавцов, которые их, вроде бы, «обманули» и заставили проделать до магазина длительный путь. Кроме того, покупатели, неудачно посетившие магазин, передают информацию о специфике работы магазина другим людям. Это заметно сократило поток покупателей по сравнению с тем временем, когда магазин только открылся.

Но, можно изменить специфику взаимодействия магазина с покупателями, и начать продавать те товары, которые покупатели, посетив магазин, хотели бы купить.

9.Необходимо перестать «кормить» покупателей «завтраками», то есть перестать нарушать сроки поставки, оговоренные в договорах.

При этом, как видно из практики, задержки готовой продукции происходят не только по вине производства, но и по вине склада, находящегося в г. Минске.

Кухни, которые покупатели должны были получить в декабре, пришли в магазин только в марте. В январе тоже не было поставок кухни. Во всё предыдущее время продавцы выслушивали от покупателей по телефону и воочию грубости, доходящие до нецензурной брани, угрозы судом и судебными приставами, крики, оскорбления, в том числе, и в свой адрес (взрослых, ответственных продавцов, не виноватых в чьих-то ошибках, обзывают «торгушками»). Это положение – очень серьёзная причина, способствующая расстройству нервной системы, доводящая женщин – продавцов до «срывов» нервной системы. За такие тяжёлые условия труда предприятие должно «отпаивать молоком» своих сотрудников – продавцов, или назначать штрафы тем сотрудникам, по вине которых продавцы не смогли выполнить условия договора с покупателями.

Проблема непоставки мебели в сроки, оговоренные в договорах, является очень серьёзной проблемой, и на её решение руководство компанией должно обратить особое внимание. Для её решения необходимо разработать документ, в котором четко прописать ответственность каждого сотрудника, принимающего участие в подготовке и продвижении к покупателям предметов мебели, ради приобретения которых они обратились на фирму.

В настоящее время реально никто не отвечает за то, что нарушаются условия договора с покупателем. Но, «отдуваться» приходится продавцам.

Эта проблема может быть снята, если формировать сознание у каждого сотрудника фирмы: он не для того, чтобы «иметь материальное лично для себя», а, для того, чтобы «наилучшим образом удовлетворить потребности покупателя». Необходимо, поэтому, обращать внимание на цели, с которыми приходит человек работать на фирму, и приглашать только тех, кто понимает, что иметь материальное лично для себя он сможет только в том случае, если на высоком уровне обслужит покупателя. Причём, такими должны быть ВСЕ СОТРУДНИКИ фирмы, и, главным образом, руководители отдельных звеньев и подразделений. Для того и нужны на фирме методологи – аналитики – системщики – идеологи – психологи – педагоги, чтобы работать по формированию сознания с отдельными сотрудниками и коллективами, в целом (это предполагает постоянную работу: чтение лекций, проведение бесед, индивидуальных консультаций, тренингов «продаж», «общения», «личностного роста» – не как отдельных «мероприятий», а, как целостной системы знаний по интеллектуальному и нравственному развитию каждого сотрудника).

10.Регулярную учёбу надо проводить не только по развитию сотрудников, но, и с целью повышения их профессионального уровня. Поэтому, необходимо сотрудникам читать лекции, снабжать их соответствующей литературой, откуда они могли бы черпать дополнительную информацию о продукции, которую «продвигают» к покупателю.

11.В магазине отсутствует служба доставки мебели на дом. Покупателям приходится самим ездить на склад, и там иногда приходится выстаивать в очереди. Это создаёт дополнительные неудобства для покупателей и приводит к необходимости сотрудникам склада выслушивать очередные «порции» брани, недовольства, которые покупатели выражают – каждый на «своём языке». Есть покупатели, которые готовы оплатить все услуги, но, чтобы их обслужили качественно и своевременно. Однако, магазин такой услуги им предоставить не может.

12.Возможно, на покупательскую способность влияет место нахождения магазина – он расположен далеко от центра. Хотя, с другой стороны, если бы в магазине мебель продавалась, то, наверное, нашлись бы и покупатели. Кроме того, немаловажное значение имеет наружная реклама (это может быть световая реклама на самом здании, где расположен магазин, на автобусах, троллейбусах и внутри них, прайс-листы, мини-каталоги и т.п.). В самом помещении, где на втором этаже расположен магазин, нет указателей, как к нему пройти (это могут быть не только указатели на стенах, но и указатели на полу).

13.Возможно, целесообразно сделать пункт приёма заказов на мебель по каталогам через Интернет, а также на рынках, ярмарках и в других «людных» местах.

14.Необходимо изменить время работы магазина в воскресные и праздничные дни. В такие дни последние два часа продавцы сидят без работы. Редко кому понадобится заказывать (не приобретать!) мебель в дни, когда их ждут к праздничному столу, или когда им необходимо отдохнуть перед началом новой трудовой недели.

Предложения, которые изложены в данном документе, могут быть и более пространными. Но, для этого необходима заинтересованность руководителей всех звеньев. Кроме того, как мы уже отмечали в самом начале, необходима разработка концепции дальнейшего развития предприятия, разработка модели фирмы, которая хочет иметь будущее.

Е. Л. – заведующая магазином. Именно, заведующая является главным человеком, от которого зависит настроение всех сотрудников, отношение их к работе. Известный факт: если человек не удовлетворён атмосферой, царящей в коллективе, он не будет работать с полной отдачей. Поэтому, к заведующему предъявляются особые требования: он должен поддерживать хорошее настроение сотрудников, он должен помогать каждому в реализации и решении их личных целей и проблем. Сама заведующая понимает, что главное для успешной работы коллектива – чтобы в нём царила атмосфера «дружбы, доброжелательности, взаимовыручки». Но, это – на словах. А, реально в коллективе, сформированном (вернее, не сформированном) под её руководством, царит атмосфера подозрительности, недоверчивости, безразличия.

По типу темперамента – флегматик с элементами сангвиника, внимание развито недостаточно, слабо развито умение анализировать, не может быстро думать, мыслить, давать ответы на поставленные вопросы, невысокий интеллект, не умеет предвидеть последствия применяемых средств взаимодействия с сотрудниками. Проблемы решает на эмоциональном уровне, поскольку, убеждена, что все сотрудники должны безоговорочно подчиняться руководителю, и если встречает с их стороны сопротивление, попытку возразить ей и обосновать неправомерность её действий, злится, выходит из себя, кричит, унижает их. Самоуверенна, убеждена, что всё делает правильно и не допускает ошибок. Не допуская возражений сотрудников, тем самым, не создаёт возможности для творчества, совершенствования деятельности магазина. Подозрительна, злопамятна, мстительна, хотя, старается играть роль совершенно другого человека. Эта наигранность видна людям, которые общаются с ней впервые, и очень хорошо знакома продавцам. Использует должность заведующей для реализации своих личных амбиций и потребностей повелевать, властвовать, командовать, унижать. Не уважает и не любит людей, зато, любит себя – чтобы понять это, достаточно посмотреть на те золотые игрушки, которыми она обвешана, как новогодняя ёлка. Жизненные интересы связаны с удовлетворением материальных потребностей.

Считает, что коллектив сформирован на 60% – это, как раз, и есть те три сотрудника, которые носят ей сплетни, которые не хотят ничего менять, не хотят усовершенствования, стараются не замечать произвола руководителя. Остальными сотрудниками она не довольна, говорит, что они – «бездельники», за ними нужен «глаз», иначе они будут сидеть на диванах, ничего не делать, будут играть в игры на компьютере.

Заведующая ввела правило приходить на работу за полчаса до начала рабочего дня. На опоздавших кричит, ругает их, не выслушивает объяснений причин, по которым они опоздали. Всячески старается пресекать разговоры о том, что она не имеет права заставлять их работать на полчаса больше. Заставляет продавцов выплачивать недостачу, образующуюся в результате воровства, которое имеет место в магазине. Предложения продавцов о том, каким образом усовершенствовать контроль за покупателями, и уберечь магазин от разворовывания, отвергает.

Когда узнала, что продавцы продолжают быть недовольны её нововведениями, сказала: «Кто же это опять поднимает этот вопрос? Ну, ничего, тогда (получается, в отместку) я не буду их никуда отпускать – ни в поликлинику, ни за ребёнком (в школу или детский сад), ни курить, буду наказывать за опоздания». Она знает о продавцах всё: кто с кем разговаривал, кто сколько раз на день выходил покурить, кто присел на диван, кто опоздал на работу, на сколько минут – об этом ей докладывают «информаторы», которые подвергаются презрению со стороны сотрудников магазина. Именно, это и создаёт атмосферу безразличия, равнодушия, подозрительности, настороженности, нервозности, которая царит в магазине, что, безусловно, является главной причиной низких продаж и способствует снижению престижа магазина в городе.