Структура в кулаке: создание эффективной организации

Переменная матричная структура используется для проектной деятельности, результаты которой часто изменяются, например в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

В данных случаях организация действует как ряд проектных команд (по сути, временных рыночно ориентированных подразделений), которые сформированы из сотрудников функциональных отделов, обслуживающих различные «организационные» цели. Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) – известный приверженец такой структуры. Для команд, работающих в переменной матричной структуре, принципиально то, что их лидеры – полноправные руководители (рыночных единиц), обладающие формальной властью (совместно с менеджерами функциональных единиц) над сотрудниками своих подразделений. Именно это отличает их от лидеров специальных групп и менеджеров-интеграторов. Данные инструменты взаимодействий находятся над традиционной линейной структурой. А структура, о которой мы говорим, является матричной именно потому, что лидеры специальных групп работают наряду с функциональными менеджерами, на равных разделяя с ними полномочия.

Но в деятельности матричной структуры встречаются специфические трудности. Хотя она представляется наиболее эффективным инструментом для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Крен в ту или другую сторону приводит к реверсии традиционной иерархии и потере преимуществ матричной структуры. Но в отсутствии сотрудничества менеджеров разных подразделений даже идеальный баланс не способен предотвратить бурные дискуссии, требующие вмешательства высшего руководства, которое будет перегружено этими проблемами. В результате встает вопрос об административных и коммуникативных издержках. «При такой системе людям приходится тратить на собрания и обсуждения намного больше времени, чем в более простой властной структуре. Здесь просто приходится больше общаться, сообщать больше информации большему числу людей...» (Кт§1г{, 1976 : 126). К тому же, как мы вскоре увидим, матричная структура требует гораздо больше менеджеров, нежели традиционные структуры, что вызывает значительный рост административных издержек.

Континуум инструментов взаимодействия

На рис. 4.5 представлены выводы нашего анализа четырех инструментов взаимодействий – связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов, менеджеров-интеграторов и матричных структур. В основу рисунка положена переработанная идея Дж. Гэлбрейта. На нем представлен континуум, на одном полюсе которого расположилась чисто функциональная структура (то есть функциональная структура как единая цепь линейных полномочий), а на другом – чисто рыночная структура (в принципе могут быть использованы любые другие принципы группирования). Первая и самая незначительная модификация любой из чистых структур – это наложение на нее связующих должностных позиций. В функциональной структуре такие должности создают умеренную рыночную ориентацию, в рыночной структуре – умеренную функциональную ориентацию, тем самым слегка ослабляя неформальную власть линейных менеджеров (на что указывает диагональная линия на рисунке). Более существенное видоизменение связано с надстройкой специальных групп или постоянных комитетов в любой из чистых структур. Самая радикальная модификация, за исключением устранения принципа единоначалия, – это введение ряда должностей менеджеров-интеграторов. Как мы видели, эти менеджеры вправе влиять на решения – например, контролировать использование важнейших ресурсов – и обладают большой неофициальной властью. Но другие менеджеры, функциональные и рыночные, сохраняют свои традиционные линейные полномочия, включая подчинение сотрудников. Наконец, посередине между двумя чистыми структурами на рис. 4.5 располагается матричная структура, которая представляет собой равновесие власти между двумя структурами. Двойная власть заменяет единоначалие.

Инструменты взаимодействий и другие параметры дизайна

Кое-где в нашем разговоре можно было увидеть намек на взаимосвязь между инструментами взаимодействий и рассмотренными ранее проектными параметрами. Теперь давайте остановимся на этой взаимосвязи подробнее (от сверхструктуры до отдельных должностных позиций).

Понятно, что инструменты взаимодействия можно использовать при любом принципе группирования, поскольку они призваны помогать преодолевать ограничения, связанные с использованием лишь одного из принципов. Тем не менее имеющиеся в литературе примеры свидетельствуют о том, что чаще всего эти инструменты совмещаются с функциональным группированием в целях создания ориентации на рынок.

Что касается размера организационной единицы, то, как мы видели ранее, инструменты взаимодействий – это средства для стимулирования взаимного согласования путем неформальных коммуникаций и, как отмечалось в гл. 3, такое общение предполагает тесные взаимодействия в небольших группах. Следовательно, можно ожидать, что чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц. Это особенно важно для специальных команд и постоянных комитетов, а также для временных матричных структур (когда основная работа выполняется в группах). Если бы вместо размера подразделения мы обсуждали проблему числа менеджеров, то влияние инструментов взаимодействий было бы еще ощутимее. Увеличение числа менеджеров-интеграторов существенно изменяет соотношение менеджеров и не-менеджеров в пользу первых; переход на матричную структуру означает, более или менее, [27] удвоение числа менеджеров, поскольку у многих сотрудников оказываются по два начальника. Поэтому использование некоторых инструментов взаимодействий, в частности матричной структуры, приводит к увеличению числа менеджеров в организации.

27

При условии, что больше ничего не изменялось. Мы скажем – скорее «более, чем менее», поскольку этим двум менеджерам приходится тратить много времени на общение друг с другом, вместо того, чтобы контролировать подчиненных. Но скорее «менее» в том смысле, что два человека делят общие инспекторские обязанности. Матричная структура связана с деятельностью, требующей минимума прямого контроля, но тесного взаимодействия менеджеров (см. гл. 12).

Что касается проектирования отдельных должностных позиций, то инструменты взаимодействий, по-видимому, следует использовать в тех случаях, когда организация не в состоянии стандартизировать свое поведение и вынуждена использовать для координации деятельности на взаимное согласование. Другими словами, в бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия – это средства в основном органических структур. Это гибкие механизмы поддержания свободных неформальных взаимоотношений. Бесспорно, мягкие инструменты – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, располагающиеся ближе к концам континуума (рис. 4.5), – иногда вводятся и в бюрократических структурах (что позволяет повысить их гибкость).

Но использование более сильных инструментов взаимодействий – менеджеров-интеграторов и матричной структуры – разрушает традиционные схемы формализованного поведения, так что полученную в результате структуру нельзя считать бюрократической.

Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым. В противном случае (отсутствует горизонтальная специализация и зависимость) необходимости в жесткой координации и использовании инструментов взаимодействия не возникает. А если имеет место процесс относительно простого производства, то необходимая степень координации достигается посредством осуществления прямого контроля или стандартизации процессов труда или выпуска. Конечно, сложная трудовая деятельность может координироваться и посредством стандартизации используемых для ее выполнения навыков – но только при условии ограниченных взаимозависимостей. В противном случае для координации выполнения специализированных сложных задач используется взаимное согласование и, следовательно, необходимы инструменты взаимодействий.

Поскольку специализированные сложные задачи относятся к профессиональным, необходимо установить связь между профессионализмом (а также обучением) и использованием инструментов взаимодействий. Действительно, в этой главе часто приводились в пример организации, которые полагаются на профессиональную компетентность, – аэрокосмические агентства, исследовательские лаборатории и т. д. Ранее мы выдвинули предположение о существовании двух типов профессиональных организаций: в одних профессионалы функционируют автономно и поодиночке, в других работают сообща в группах. Теперь мы видим, что инструменты взаимодействия – это ключевые параметры дизайна профессиональной организации второго типа.

Что касается отношений между инструментами взаимодействий и системами планирования и контроля, то, видимо, по крайней мере в некоторой степени, использование этих двух латеральных связей взаимно исключает друг друга. Организация, неспособная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и сверхструктуры, воспользуется либо стандартизацией выпуска, либо инструментами взаимного согласования. Вот, например, как описывает использующую матричную структуру Л. Сейлз. Введение нескольких источников полномочий предполагает, что решения «не могут приниматься с помощью компьютерной программы или небольшими экспертными группами планирования»; в этой организации «вместе с тем множественные, конфликтующие и меняющиеся цели»; природа ее рабочих зависимостей такова, что «ни одна учетная модель» не в состоянии уравновесить весь диапазон представленных в ней сил. Скорее, «матрица приводит к тому, что принятие решений превращается в процесс постоянного взаимообмена и консенсуса, не только между всей системой и ее специализированными компонентами и группами, имеющими различные интересы, но и входящими в них специалистами» (8ау1е5, 1976 : 17).

Очевидно, что в такой организации системы контроля и планирования относительно неразвиты. В частности, система контроля над исполнением применима к стабильным целям и организационным единицам с исключительно коллективными взаимозависимостями. И хотя планирование действий в определенном смысле подходит для управления зависимостями подразделений, оно должно быть довольно общим, чтобы не мешать адаптации через взаимное согласование.

NASA использовало планирование действий для выра ботки общего графика выполнения проекта «Аполлон». Но достижение цели потребовало внедрения стольких дополнительных средств координации и адаптации, что по свершении этого проекта космическое агентство стало признанным лидером в использовании инструментов взаимодействий.

Инструменты взаимодействий в различных частях организации

По-видимому, инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования.