Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

«Долокомотивная» карьера Дайнина — типичный пример того, что умеет делать GE и к чему стремятся многие другие организации. Он был менеджером на предприятиях компании, занимающихся бытовыми приборами и пластмассой. В обоих случаях это была ценная с точки зрения развития работа, в первом случае связанная с выпуском потребительских товаров, а во втором — промышленных продуктов. Он также подвизался в двух финансовых проектах, что позволило развить другие качества, очень важные для работы в GE. Кроме того, он дважды работал в Азии — один раз с персоналом, другой — на производственной линии. Лучшего и желать нельзя.

Осознанное поручение менеджерам сложных задач, которые заставляют их учиться и расти, — центральная техника развития в самых успешных организациях. Но она работает лишь в комплексе с другими описанными здесь практиками. Так, совершенствованию в работе существенно способствует принятие реальных решений в реальном времени. Руководители регулярно делятся с сотрудниками сложнейшим опытом и разбирают самые непростые задачи. Алан Лэфли, директор P&G, отвечал за работу компании в азиатском секторе во время крупного землетрясения в Японии и экономического кризиса в Азии. По его словам, именно тогда он понял, что «в кризис учишься в десять раз быстрее, чем в обычное время».

Его кризисный опыт образовался случайно, но, хотя кризисами управлять нельзя, — кризисным опытом можно. В GE кризис произошел в 1988 году, когда компрессоры в нескольких миллионах холодильников GE оказались дефектными. Руководитель компании Джек Уэлч и директор по персоналу Билл Конати решили поручить руководство изъятием товара Джеффу Иммельту, хотя опыта работы с бытовыми приборами или с изъятием товаров у него не было вовсе. «Это была катастрофа, — говорит Иммельт. — Но Уэлч и Конати знали, что делали. И, без сомнения, не достанься мне тогда та работа — я не был бы сегодня CEO».

Делайте людей лидерами в их работе

Мы видели важность опыта в любой предметной области. В бизнесе его ценность, похоже, растет. Сегодня многие успешные организации ощущают на себе конфликт между потребностью в развитии сотрудников путем поручения им различных задач и необходимостью повышать их опыт в определенных областях, оставляя их на старых работах. Возможно, это связано с усилившейся конкурентностью глобальной экономики. Отделу трудно быть конкурентоспособным, когда начальник меняется каждые полтора-два года, — а именно так и происходит в большинстве компаний. Поэтому задача состоит в том, чтобы предоставить людям возможности роста за счет выполнения новых сложных заданий, не переводя их так часто на новые позиции.

Eli Lilly — одна из многих компаний, воплощающих в своей деятельности этот принцип. Она использует технику краткосрочных проектов. Менеджеры не уходят со своих мест, но им поручается дополнительное задание вне сферы привычного им опыта или интереса. Это повышает нагрузку, но менеджеры, похоже, не возражают, так как понимают, что это делается с целью их дополнительного развития. Компания считает такую технику очень эффективной.

Поощряйте активность лидеров объединений среди им подобных

Большинство компаний провозглашает в числе своих ценностей уважение к индивиду, активную гражданскую позицию и целостность. Занимаясь благотворительностью, опекой школ и других некоммерческих предприятий, руководители компаний демонстрируют свою приверженность таким ценностям, тем самым вдохновляя своих сотрудников следовать их примеру.

Есть и более прагматичные выгоды. Руководящие роли в таких объединениях дают сотрудникам возможность практиковаться в умениях, которые пригодятся на работе. Например, большинству служащих никогда не доведется входить в совет директоров компании. Но многие из них могут участвовать в руководстве местным некоммерческим фондом — это отличная возможность развить стратегическое мышление, навыки финансового анализа и многие другие способности. Руководство General Mills, например, связывает большинство планов развития сотрудников с некоммерческими фондами.

Помните о важности наставничества и обратной связи

Мы видели, что успешную работу обеспечивают виды деятельности, созданные специально для улучшения конкретных навыков, а также отмечали важную роль преподавателей и тренеров в разработке такой деятельности. В большинстве организаций эта роль пока вакантна. Никто не объясняет сотрудникам, какие навыки могут быть наиболее полезны для них и как наилучшим образом их развить. Но большинство компаний высшего уровня имеет четкие программы наставничества. На таких предприятиях важные рабочие поручения и другие крупномасштабные программы определяют общее направление развития сотрудника; наставники же проводят подробные консультации относительно того, какие именно навыки требуют внимания в определенный момент. Многие руководители таких компаний, когда их спрашивают, как они добрались до вершины, рассказывают схожие истории о важнейшей роли учителей, постоянно руководивших ими и помогавших им. Джефф Феттиг, директор компании Whirlpool, в этом неоригинален: «Я оказался там, где оказался, отчасти благодаря нескольким людям, которые еще до того, как это вошло в моду, стали для меня наставниками на заре моей карьеры. Это помогло мне профессионально развиваться».

Другая сторона медали — обратная связь. Мы оценили важность постоянной, оперативной и точной реакции на исполненную работу для улучшения ее качества. В большинстве организаций с честной обратной связью дела обстоят ужасно. Ежегодная оценка персонала — процедура поверхностная и неискренняя. Сотрудники понятия не имеют, насколько хорошо справились с заданием, а значит, не имеют возможности улучшить работу.

Однако регулярным и честным оценкам работы не мешает ничто, кроме привычки и корпоративной культуры. Последняя, конечно, может быть чудовищным препятствием, но ее можно изменить. Любое предприятие, стремящееся создать атмосферу искренности, может этого добиться, и причин этого не делать нет. Лучшие организации обладают именно такой корпоративной культурой. Например, Джефф Иммельт из GE утверждает: «Мои подчиненные получают от меня информацию каждый раз, когда я их вижу».

Однако многие из этих компаний могли бы сделать больше для создания атмосферы честности. Мощный инструмент с большим потенциалом, подходящий для многих организаций, — аналог разбора результатов в американской армии. Полковник Томас Колдитц, руководящий программой развития лидерских качеств в Военной академии США в Вест-Пойнт, говорит, что за последние двадцать пять лет это буквально преобразило армию. Идея проста. После любых значительных действий, учебных или боевых, солдаты и офицеры собираются и обсуждают произошедшее. Они снимают каски — символический акт, означающий «здесь нет рангов».

«Комментарии довольно прямолинейны. Если начальник принял плохое решение, часто на это ему указывает подчиненный. Цель этого мероприятия — не обвинять; напротив, это “дискуссия профессионалов”, согласно инструкции по боевой подготовке. Отчасти сила его в том, что оно обеспечивает всестороннюю обратную связь. Гениальность этой идеи в том, что младшие подчиненные всегда знают, что происходит, — говорит Колдитц. — Если дать им возможность говорить открыто, они так и будут делать».

Армия обнаружила и еще одно преимущество разбора результатов: когда люди понимают действительное положение дел, они стараются впредь работать лучше. Это воплощение принципов успешной работы. Согласно инструкции по боевой подготовке, после правильно проведенного разбора результатов «каждый не только понимает действительную ситуацию и причины ее возникновения, но и, что самое важное, начинает искать возможность исправить положение».

Разбор результатов — «очень важный процесс», по словам Колдитца. Его потенциальная ценность для организаций очевидна. Лишь немногие фирмы пытались его применять, обычно со средними результатами, — проблему создавали культурные устои. Но культура со временем меняется, и лучшие организации сумеют пересмотреть свои позиции и воспользоваться преимуществами глубокой и обстоятельной обратной связи.

Выявляйте перспективных сотрудников как можно раньше

Мы уже отмечали, что раннее начало профессионального развития таит в себе громадные преимущества. Джон Райс, вице-председатель совета директоров GE, чья карьера началась после продвижения, данного ему Уэлчем, говорит: «Лидерские способности можно оценить после одного дня работы». Это так, поскольку первый рабочий день для многих сотрудников на самом деле не первый, ведь они по крайней мере прошли трехмесячную предварительную стажировку, благодаря чему компания уже могла оценить их работу. Важный показатель — то, как стажеры заставляют других работать вместе с собой, не имея совершенно никаких полномочий. Еще один показатель, рассматриваемый GE и не касающийся стажировок, — играл ли сотрудник в колледже в какую-либо командную игру и на какой позиции.