Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Toyota не только не допускает выталкивания деталей с одного участка на другой, она не позволяет и выталкивать информационные технологии и навязывать их подразделениям, которые создают добавленную ценность, занимаясь проектированием и производством автомобилей. Любая информационная технология должна соответствовать строгим требованиям Toyota, то есть поддерживать людей и процессы, и до широкого внедрения подтвердить, что она создает добавленную ценность.

Раздел III Добавлять ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Глава 15 Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Пока

высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой… интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Мы в Toyota считаем, что члены команды – люди – наша основная ценность, и делаем все, что можем, чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе планирования. Алекс Уоррен, бывший старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки

Automotive News завершает каждый год, отмечая заслуги наиболее видных деятелей отрасли. Людьми года в 2002 году (20 декабря, 2002) стали Билл Форд (генеральный директор Ford), Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM), Дитер Цетше (президент группы Chrysler), Карлос Госн (президент Nissan) и Фудзио Тё (президент Toyota). Различия между достижениями Тё и других признанных лидеров отрасли красноречиво свидетельствуют о различиях в бизнес-культуре компаний. Вот несколько цитат из названного издания:

Билл Форд (генеральный директор Ford): говорит о возрождении, возвращает Аллана Гилмора, повышает Дэвида Терсфилда и снимается в телевизионной рекламе. Но дела обстоят неважно. Акции Ford Motor застряли на $10.

Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM): 70 лет, бывший пилот морской авиации, теперь поднимает боевой дух подразделений GM, совершает переворот в процессе разработки продукции, упрощая его, начинает прислушиваться к проектировщикам и производственникам.

Дитер Цетше (президент группы Chrysler): полностью преобразовал группу Chrysler в течение года и в течение трех кварталов имел положительное сальдо.

Карлос Госн (президент Nissan): по-прежнему остается знаменитостью, под его руководством Nissan добивается неслыханных результатов. Доля компании на рынке США продолжает расти.

Фудзио Тё (президент Toyota): президент Toyota добивается рекордного в отрасли повышения операционной прибыли. Обеспечивает лидерство в производстве гибридных автомобилей. Захватывает 10 процентов рынка США. Объединяется с компанией Peugeot с целью строительства заводов в Восточной Европе.

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой подход к преобразованию компании. Исключение – Билл Форд, который всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в Ford считают, что на должность генерального директора он пришел необычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании, в которой до этого сменил 17 должностей, работая руководителем среднего звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или генерального директора, продвигаясь по службе в собственной компании. Все они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несостоятельным.

Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских горках – весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни [29] , которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.

29

Речь идет о басне Эзопа «Заяц и черепаха». Пока заяц спал, черепаха обогнала его. – Прим. пер.

В отличие от остальных лидеров Тё вырос в Toyota и был учеником Тайити 'Oно. Тё и 'Oно разработали принципы подхода Toyota и теоретические основы производственной системы Toyota (TPS), чтобы обучать им сотрудников компании. Тё возглавлял завод в Джорджтауне, штат Кентукки, самое важное для Toyota предприятие в США. Он был членом правления и получил эту должность, когда компания уже добилась успеха. Его назначение на эту должность было закономерным. Его достижения были результатом долгих лет работы его предшественников. У нового президента или генерального директора Toyota нет нужды, вступая в должность, радикально менять курс, чтобы оставить след в истории компании. Тё понимает свою руководящую роль совершенно иначе.

Принцип – воспитывай собственных лидеров, а не ищи их на стороне

В Toyota даже в кризисные моменты, когда на руководящую должность назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене курса. Возможно, сказывается стремление избежать мура, неравномерности в работе руководства. На протяжении всей истории Toyota компания всегда вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень развития. Они работали здесь же, под боком, занимаясь продажами, разработками, производством и конструированием.

Хироси Окуда был первым, кто, не принадлежа семье Тоёда, взял в свои руки бразды правления. Он пришел в то время, когда насущной необходимостью была интенсивная глобализация компании. Затем его сменил Фудзио Тё, при котором глобализация Toyota продолжалась, однако носила более спокойный и постепенный характер. Тё опирался на опыт, который приобрел в США, и уделял много внимания внутренней производственной культуре Toyota, которой он стремился дать новый импульс. Несмотря на то что два названных лидера были совершенно разными людьми и их личностные особенности сказывались на стиле руководства, ни тот ни другой не отклонились от основных принципов дао Toyota. За кулисами всегда незримо присутствовала семья Тоёда, которая тщательно готовила и отбирала новых лидеров. Ведь не случайно в нужный момент в компании всегда находился лидер, готовый встать к штурвалу.

Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом культуры является принцип генти генбуцу, который предполагает, что за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен продемонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что делается в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota поверхностное представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к принятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию компании и жить ею.

В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать еще один важный принцип – укреплять из года в год производственную культуру компании, обеспечивая существование обучающейся структуры. В западных компаниях происходит постоянная смена лидеров, никто из них не задерживается в должности достаточно долго, чтобы сформировать зрелую культуру, соответствующую его личным представлениям. (В главе 22 рассказывается о передовых компаниях, которые являются исключениями из этого правила [30] .) Изменение производственной культуры с приходом каждого нового лидера означает резкие перемены поверхностного характера, которые не позволяют коренным образом изменить отношение сотрудников к своей работе и завоевать их доверие. Череда аутсайдеров, каждый из которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обучающуюся структуру – в такой ситуации организация не может опираться на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько-нибудь устойчивые принципы. Это влияет и на способность лидера осуществлять эффективные изменения. Для Toyota же, если использовать слова Деминга, свойственно «постоянство целей», которые являются едиными для всей компании, а это основа для стабильного, позитивного управления и для формирования условий обучения на собственном опыте.

30

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). (Существующий перевод на русский язык этой книги: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – Прим. науч. ред.)