Технологии эффективной работы
Шрифт:
Если вы все еще никак не можете сдвинуться с мертвой точки, тогда откладывайте. Разрешите себе ничего не делать, снимите себя с крючка на один день. А потом, от нечего делать, возьмите и потратьте пятнадцать минут на работу. Наша лучшая, самая творческая работа часто начинает получаться именно тогда, когда это не имеет значения. Ослабьте напряжение, возденьте руки к небу. Ну, а если ничего не получится, так тому и быть. Измените расписание, перенесите выполнение задачи на другой, более удачный день.
Ключ к безопасному вождению — умение предугадать, что другой человек сделает в следующую минуту. Мой отец учил меня ожидать, что любой водитель на дороге нарушит все правила. Скорость 55 км/ч? Ждите, что кто-то рванет со скоростью 80 км/ч. Сигнал перед поворотом? Не рассчитывайте на него. Поворот только налево? Ни малейшего шанса.
То же самое касается
Одно дело справляться с помехами, которые бывают от случая к случаю, и гораздо труднее разрушить глубоко укоренившуюся привычку, к которой вы и ваши сослуживцы приучили себя. Если вы человек, никогда ни в чем не отказывающий людям, измените старые модели поведения.
Больше всех страдает от незапланированных перерывов тот, кто чувствует себя ответственным за всех и перед всеми. Моя цель — выключить ваш автопилот, научив взвешивать и измерять каждую ситуацию в отдельности. Вы способны на больший контроль, чем думаете.
Когда Кэтрин пришла ко мне, она тонула под тяжестью большого объема работы, непосильного для человека. Яркая, амбициозная и талантливая, она начала работу в должности программиста в Центре медицинских консультаций двумя годами ранее и быстро завоевала признание за готовность помогать любому проекту.
Кэтрин стала очень популярным человеком в центре. Она энергично бралась за работу, поэтому ее повышали, награждая новыми обязанностями. Плохо было то, что новые задания отличались уровнем обязательств, а из-за бесконечных незапланированных перерывов у нее не хватало времени на работу. Девушка попала в западню, твердо веря, что ее ценность накрепко привязана к тому, что она всегда была полезна для всех и в любое время, и опасалась, что отказ от прежнего имиджа всех разочарует. Итак, она никому не говорила «нет» и продолжала накапливать непосильный объем работы. Фактически Кэтрин принимала просьбы, с улыбкой говоря «да», чувствуя в сердце страх.
Она попала в западню своих детских представлений, говорящих, что ценность человека заключается в том, насколько он готов помочь другим людям. Ей следовало изменить свое представление о работе.
Ценность, объяснила я ей, состоит не в том, чтобы каждому угождать и взваливать на себя 1001 проект. Она происходит из личной, сконцентрированной связи с тем, что ты лучше всего делаешь.
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ
Даже если вы чувствуете, что хорошо умеете предотвращать незапланированные перерывы, фиксируйте время, которое вы затрачиваете каждый день на перерывы, и важность этих перерывов. Проследите за собой в течение недели или двух. Определите, кто имеет склонность прерывать вашу работу и почему. Поймите, что вы сами виноваты в собственном попустительстве, в том, что на вас оказывают давление люди, врывающиеся в ваш кабинет с мольбами о помощи, в привычке хвататься за трубку всякий раз, когда звонит телефон.
Когда вас прерывают, фиксируйте время и то, по какой причине возник незапланированный перерыв — электронная почта, телефон или многочисленные визитеры. Потом классифицируйте важность и срочность перерывов: А — важные и срочные; В — важные, но не срочные; С — неважные, не стоящие потерянного времени. Вы можете сделать таблицу.
Лучший способ избежать незапланированных перерывов — подумать и запланировать их заранее. Используйте следующие стратегии, чтобы справиться с нежелательными помехами и своей собственной потребностью отвечать «да» Тому, Дику и Мэри.
• Подсчитайте ваш дневной коэффициент помех. Запланируйте, какая часть дня может быть «активной» (запланированные задачи) и какая «реагирующей» (незапланированные задачи). Исследуйте свои записи, чтобы определить среднее время, каждый день теряющееся по вине незапланированных перерывов. Если оно доходит до двух часов в день при восьмичасовом рабочем дне, то соотношение между «активным» и «реагирующим» временем будет 75:25. Другими словами, каждый день вы можете планировать только шесть часов работы и должны оставлять два часа для незапланированных перерывов.
• Выберите двух или трех людей, которые могут вас прерывать в любое время. Составьте короткий список людей (желательно не больше пяти человек), против чьих визитов вы не возражаете, чем бы ни занимались в тот момент. Это может быть ваш руководитель, президент компании, один-два ключевых клиента и ваши
муж, жена или дети в экстренных случаях. Потом постарайтесь справиться с импульсом угождать людям, пытающимся проникнуть в ваш короткий список.
Если вам надо остановиться в середине проекта, сделайте это, просто выделив лишнюю строку «Следующее действие». На ярком листочке, наклеенном на документ, отметьте, где вы остановились, и запишите следующие шаги, которые вам надо сделать. Например, «прочитать последние три страницы, написать замечания, обратить внимание на изменения, набросать завершающий параграф». Вы потратите на это минуту, но сэкономите время, которое не надо будет тратить на необходимость переключиться.
В соответствии с исследованиями Института усовершенствованных систем обработки изображений, для того чтобы вернуться к тому уровню концентрации, который был у вас до перерыва, требуется около двадцати минут. Ваша короткая записка может значительно уменьшить время переключения.
У некоторых людей отсутствует чувство времени, другие говорят, что им нужно пять минут, а имеют в виду тридцать. Они преуменьшают даже то, сколько им необходимо времени, чтобы переступить порог.
Решение. Все зависит от того, кто эти люди. Если это ваш руководитель, то вам придется пожать плечами и выделить ему столько времени, сколько ему потребуется. Если это разговорчивый клиент или коллега, попытайтесь его перехитрить. Предложите им вдвое больше времени, чем они просят, и немедленно остановите ваш разговор. Например: «Вам нужно всего пять минут? Я могу уделить вам десять минут, а потом меня вызывают на конференцию, собрание, встречу и т. д.». Когда время подойдет к концу, остановитесь независимо оттого, закончен разговор или нет. Несколько таких ситуаций, и ваш ворующий время коллега в следующий раз будет внимательнее соотносить свое время с вашим.
• Откладывайте встречи со всеми остальными на более удобное для вас время. Откладывая встречи, вам придется подготовить себя к обсуждению дела более фиксированным способом. Помните: если ваш коллега что-то вам принес, это не значит, что обязательно возникла кризисная ситуация. Некоторые дела являются на самом деле срочными, но большинство из них могут подождать. Создайте несколько «открытых» моментов в течение дня, чтобы посвятить их незапланированным делам, но в соответствии с вашим расписанием, а не с желанием коллег. В большинстве случаев люди не имеют ничего против того, чтобы подождать, особенно если вы сдерживаете свое обещание и встречаетесь с ними позже. (Почитайте рекомендации к навыку 4 «Планируйте время для завершения работы», из которых вы узнаете, как создать модель своего рабочего дня, где предусмотрено время для непредусмотренных помех разного рода.)
В течение двух недель Кэтрин записывала и анализировала все незапланированные перерывы. Хотя некоторые из них действительно были очень важны, большая часть обращений была вызвана тем, что людей испортила ее готовность всегда оказывать помощь. Кэтрин сделала вывод, что 80 процентов обращений к ней происходили по совершенно незначительным поводам, коллеги вполне могли справиться сами. Ее целью стало уменьшить количество неважных перерывов в работе и создать соотношение 50:50–50 процентов времени она должна заниматься разработкой программ и 50 процентов времени тратить на дела, возникшие в последний момент (телефонные звонки, просьбы и собрания).
Она просмотрела свои записи вместе с руководителем, и он порекомендовал ей, от чего стоит отказаться, а в каких случаях — обязательно помочь. Он полностью поддержал предполагаемые изменения в работе Кэтрин, учитывая результаты ее внимания к проектам более высокого уровня.
Однажды во время собрания коллектива, когда ее попросили взяться за очень важный проект, Кэтрин набралась мужества и в первый раз ответила «нет». Она объяснила коллегам, как развернулась ее деятельность с тех пор, как она приступила к работе, и что теперь больше не сможет помогать в определенных ситуациях. К удивлению Кэтрин, коллеги с пониманием отнеслись к границам, которые она установила. Никто не ворчал, не возмущался, все одобрили ее решение и приняли перемены. Она всегда надеялась, что они почувствуют, насколько она перегружена, но теперь поняла, что ожидания были беспочвенны. Все были озабочены тем, как справиться со своим объемом работы, и им некогда было думать еще и о ее проблемах.