Технологии эффективной работы

Сначала отметьте, что человек делает хорошо, потом изложите в очень четкой, простой и дружелюбной форме, каким образом, вы думаете, он может улучшить свою работу в следующий раз. Не ждите быстрого прогресса. Это довольно длительный процесс. Ваша цель — добиться улучшения качества работы, не задевая чувство собственного достоинства сотрудника. Например:

• Подготовить деловую поездку: «Все неплохо, но давайте зарезервируем места на поезд».

• Набросок предложения: «Структура этого документа вполне приемлема, но вот тон в некоторых местах не совсем верный. Мы пытаемся установить необходимый баланс между…»

• Организация собрания, конференции: «В следующий раз перед началом собрания вы можете объявить повестку дня, на случай, если кто-то забыл проверить электронную почту. Тогда мы будем знать, что все в курсе дела».

«Да, но… что если человек просто не подходит для той работы?»

Время от времени мы даем людям возможность попробовать делать что-то другое, и у них это не получается просто потому, что отсутствуют способности, как бы они ни хотели вам помочь и как бы вы ни нуждались в этой помощи. У этих людей наверняка есть другие полезные качества, необходимые для выполнения одной-двух определенных задач, а быстро обучиться они не могут.

Очень важно определить границы возможностей сотрудника по двум причинам. Во-первых, чтобы предотвратить затрату слишком большого количества времени на бесконечные исправления и, во-вторых, чтобы пощадить его чувство собственного достоинства. Один из лучших способов справиться с потенциально неприятной ситуацией — это перенаправить усилия сотрудника туда, где они могут принести пользу.

Одна из моих бывших клиенток была назначена на должность менеджера крупного книжного магазина. Она работала в новой должности уже около двух недель, когда заметила, что у одной из сотрудниц полностью отсутствовала тактичность при обслуживании клиентов. Самое плохое, что женщина обладала нормальной рабочей этикой и совершенно не осознавала свой недостаток. Ей казалось, что она очень хорошо ладит с людьми. К несчастью, она всегда разговаривала резко и бесцеремонно, и менеджера беспокоили разочарованные покупатели и падение продаж.

Решение. После серии дипломатических бесед эта женщина была переведена в заднюю комнату для осуществления контроля приема товара, и если кричала на кого-то, то это были парни из доставки Единой посылочной службы, а не посетители. У менеджера оказалось достаточно мудрости, чтобы перенаправить энергию сотрудника в другое, более подходящее русло, не задев чувство собственного достоинства и уверенности в себе, а такой работник всегда отличается высокой продуктивностью.

Умение правильно распределить обязанности сделает вас более продуктивным. Вы сможете заработать продвижение по службе и, Бог даст, будете в почете у своего руководителя. Все это замечательно, но запомните: правильное распределение обязанностей не только помогает сделать работу быстрее и лучше, но это и один из самых верных способов создания чувства товарищества и уважения между сотрудниками.

Клэр повысила свой уровень в распределении обязанностей. Большим прорывом для нее стало то, что она возложила на людей полную ответственность за выполняемые ими обязанности, освободив себя для концентрации на своих заданиях. Это избавило ее от беспокойства и отвлечения от главных задач. Совместная деятельность Клэр и двух ее сотрудниц крепла, и отдел оправдал ожидания (и надежды ее руководителя) на отличную работу, новаторские идеи и много заполненных журнальных страниц.

Больше всего Клэр боялась, что у нее будет два человека в подчинении, которые должны будут отчитываться перед ней, и ей придется думать каждый день о том, какую работу им поручить, т. е. заниматься делами, от которых у нее заранее кружилась голова. Вместо этого сотрудницы работают самостоятельно, потом собираются вместе, чтобы поделиться возникшими идеями и обсудить огромный объем работы, сделанный ими. Самым удивительным для Клэр оказалось… удовольствие! В ее глаза вернулся блеск. Она снова в поисках новых приключений.

Итак, придется найти время, чтобы провести несколько совещаний один на один с вашими сотрудниками. Спросите, как у них идут дела, все ли в порядке в семье, что они делали в последние выходные, чем интересуются. Вас удивит, сколько вы сэкономите времени, потратив всего по несколько минут в день, чтобы укрепить отношения с людьми, работающими под вашим руководством. Каждый небольшой разговор, даже пятиминутный, дает вам обоим возможность понять друг друга на интуитивном уровне и установить атмосферу доверия и взаимопонимания, которая сделает вашу команду жизнеспособной.

Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности.

Как использовать навык?

Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать?

• Отказаться от привычки полагаться только на самого себя.

• Всегда подбирать лучшее соответствие между человеком и задачей.

• Передавать по одной обязанности за один раз.

• Четкий результат, творчество в процессе работы.

• Замедлить шаг, чтобы вас могли догнать остальные.

Когда вы их намереваетесь использовать?

Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий?

Как вы собираетесь преодолевать это препятствие?

Каков ваш личный результат овладения этим навыком?

HAВЫК 8 УЧИТЕСЬ ЛАДИТЬ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ

Брайан, безукоризненно одетый, уравновешенный, вежливый человек, находился в процессе принятия решения. Он был директором по международным делам в фирме, занимающейся развитием предпринимательства. Брайан на эту должность был выдвинут недавно, после того как полностью изменил положение своего отдела, сначала барахтавшегося в попытках выбраться из приближающегося банкротства, а потом начавшего получать солидные прибыли. Умело проведя свою команду через кризис, он теперь был готов вести компанию к росту и успеху.

Он обратился ко мне за советом, чтобы определить, как лучше использовать время в новой роли. Во время нашей первой встречи он чувствовал беспокойство по поводу того, что завяз на уровне деталей, все больше затягивавших его, — собрания, на его взгляд, длились слишком долго, а его сотрудники продолжали подходить к нему с вопросами, хотя он надеялся, что они будут сами справляться с работой.

Брайан гордился сотрудниками, которых нанял. У него было чутье на высококвалифицированных талантливых людей. Он даже предложил мне поговорить с несколькими сотрудниками из его отдела, чтобы выяснить их вклад в задачи, над которыми его команда должна была работать беспрепятственно и самостоятельно. Его основной целью было тратить меньше времени на руководство другими людьми и больше на стратегическое планирование. Брайан хотел увеличить количество командировок, расширить связи с внешними партнерами и увеличить товарную линию. Я попросила его, как и всех своих клиентов во время оценки ситуаций, приведших их ко мне, определить свои сильные стороны. Он описал себя как всегда готового засучить рукава парня, способного принимать жесткие решения и отлично ладящего с людьми.

Но все беседы с его подчиненными говорили обратное. Один за другим (при совершенно раздельных консультациях) они рассказывали о том, что работать с Брайаном — это истинный кошмар. У него ужасные рабочие привычки, он не придерживается расписания, постоянно опаздывает и часто отменяет совещания один на один со своими помощниками. Его секретарь не знает, где он проводит половину рабочего времени, потому что Брайан имеет привычку неожиданно отправиться бродить по зданию, не поставив своих сотрудников в известность, что он пришел. Это обычно заканчивается многочасовыми спорами за пределами кабинета.

Пока все восхищались Брайаном за его заслуги в спасении компании от банкротства и каждый описывал его как очаровательного человека, который им лично очень нравится, сотрудники его отдела чувствовали, что процветание компании зависело от того, насколько Брайан доступен.

Я была в замешательстве. Два часа описывая мне свои проблемы в управлении временем, он ни разу не упомянул ни об опозданиях, ни о ненадежности, ни о несоблюдении расписания. Но жалобы сразу пятерых человек нельзя было не принять во внимание, и я вынуждена была поверить в их достоверность. Вывод: Брайан имел ошибочное представление о своих прекрасных отношениях с сотрудниками.

Что удивительно, такой тип отношений с людьми встречается очень часто. Девять из десяти человек, с которыми я работала, полагали, что они «прекрасно ладят с людьми», и считали это одним из своих достоинств. Но гораздо чаще я получала полностью противоположную картину, беседуя с руководителями, ассистентами и сослуживцами.

Как же так получается? Как можно так обманывать себя, думая, что мы лучше относимся к людям на работе, чем это происходит на самом деле? Почему возникает подобное ошибочное восприятие действительности?

Во-первых, если с вами трудно работать, никто, скорее всего, вам об этом не скажет. Мало кому захочется указывать на подобный недостаток из страха обидеть, вызвать гнев или лишить вас комфорта и доверия. Очень трудно критиковать (еще труднее принимать критику) по этому поводу, может быть, из-за того, что желание человека нравиться — очень сильное чувство.

Во-вторых, большинство из нас просто не в курсе, что такое «ладить с людьми», потому что мы делаем выводы по этому поводу, исходя из того, что кажется важным нам самим. Например, Брайан терпеть не мог своих руководителей, которые постоянно кричали на подчиненных, и считал свой уважительный, спокойный тон плюсом для своих сотрудников. А те определяли его отношение как проявление высокомерия. Брайан не обращал на это внимания из-за своего беззаботного, импровизированного подхода к контактам. Он блуждал в поисках, и если один человек оказывался бесполезным для него, он начинает осаждать кого-нибудь еще. Когда мы оцениваем мир сквозь свои фильтры, очень легко не заметить, что требуется от нас другим людям.

Ладить с другими людьми — это далеко не значит быть просто приятным малым. Если вы фокусируетесь исключительно на том, чтобы понравиться другим, вы рискуете попасть в западню. Из-за своей услужливости, излишнего старания быть приятелем каждому, вы начинаете игнорировать свои собственные обязанности. Это может привести к задолженностям в работе, из-за чего с вами окажется трудно работать, потому что вы задерживаете других людей. Нельзя, конечно, сказать, что дружелюбие и радушие не должны цениться, но определяющим фактором современного делового мира является не безотказность, а эффективность.

Возможно, у вас на работе есть люди, чья унылая (можно сказать, нелюдимая) личность вызывает много претензий, но… вам нравится с ними работать, потому что они талантливы, квалифицированны и надежны.

Если вы ладите с людьми, то это влияет на продуктивность и эффективность труда. Возникает приятная, дружелюбная, наполненная энергетикой атмосфера, воодушевляющая каждого на достойное завершение работы. Способность поддерживать хорошие отношения с другими людьми значительно повышает вашу ценность для компании. Сотрудники расценивают вашу способность сотрудничать и ладить с людьми, как смазку в машине, переводя ее прямо на конечный результат: становится меньше текучесть кадров, повышается эффективность работы, вы можете взять на себя решение проблем, если случится кризис. Сотрудники с сильными межличностными навыками и способностью эффективно сотрудничать с другими помогают компании получить максимальную пользу. И если у вас с этим все в порядке — вы Майкл Джордан своего отдела — вы совершенствуете игру каждого человека рядом с вами. Людям нравится с вами работать, потому что ваша команда всегда выдает лучшие результаты, а это так здорово!

Счастливые рабочие отношения делают трудную задачу легче, а тяжелые времена становятся более терпимыми. Когда вы эффективно сотрудничаете и общаетесь, вы больше делаете за меньшее время, снижаете количество часов, которое уходит на различные поправки, возникшие из-за недопонимания, и если вы в последнюю минуту споткнетесь на срочном деле, люди охотно вам помогут, потому что знают, что вы поступите точно так же в трудную для них минуту.

С другой стороны, натянутые рабочие отношения делают невыносимой мысль о том, что завтра надо идти на работу, запечатывают вас в ощущении страха, ненадежности и тревоги по поводу вашей работы. Производительность труда сокращается (одновременно с вашей ценностью для компании), когда огромное количество времени тратится на раздражение, беспокойство и обиды, когда вы направляете всю свою энергию на решение вопроса, кто виноват в конфликтах: «Дело во мне или в них?»