Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Шрифт:
Недавний кризис рекламной отрасли нанес удар и по агентству Боба. Клиенты урезали рекламные бюджеты, и развивать бизнес стало очень трудно. Одной из форм реакции Боба стали «вдохновляющие речи перед строем». Он нежданно-негаданно появлялся на встречах команд и расписывал им, как та новая сделка, над которой они сейчас работают, станет самой важной в истории агентства. Боб был готов сказать это практически о любой новой сделке. На стратегических встречах Боб тоже захватывал ведущую роль. Ему нравилось находиться в свете софитов. Однако его тон и манера подавляли остальных и мешали им выступить с предложениями. На встречах Боб заявлял, что агентство вот-вот переломит ситуацию и в следующем квартале поразит всех небывалым успехом. Поначалу эти вдохновенные речи достигали поставленной цели и действительно поднимали моральный дух: Боб был невероятно убедителен – и люди ему верили. Однако спустя какое-то время сотрудники стали воспринимать такие заявления как рутину, и некоторые начали говорить вслух, что «первый акт этой пьесы» они видели слишком много
Когда от агентства ушел ключевой клиент, Бобу перестали доверять. Затем компанию покинул ряд творческих сотрудников и талантливых клиентских менеджеров, которые ощущали, что их идеи игнорируются. В конце концов владельцы агентства (за несколько лет до того, как Боб стал генеральным директором, компанию купило более крупное агентство) предприняли масштабное сокращение персонала и уволили Боба.
Два театра одного актера
Жан-Мари Мессье [10] из Vivendi Universal и Джозеф Наччо из Qwest Communications достигли выдающихся успехов во многом благодаря своему драматичному, привлекающему внимание стилю управления. Мессье продемонстрировал небывалое нахальство – или, возможно, следует сказать savoir faire [11] , – превратив третьесортную французскую компанию во второго по размеру мирового игрока на медийном рынке. Он безжалостно скупал компанию за компанией и получил у французской прессы прозвище Хозяин Вселенной. Однако чем больше он покупал, тем сильнее давили на компанию финансовые обязательства. Акции Vivendi упали на 70 %, возникли проблемы с поступлением денег. В конечном итоге Мессье оставил свой пост, а Vivendi Unversal теперь распродается по частям.
10
Жан-Мари Мессье – генеральный директор и председатель совета директоров медиакорпорации Vivendi Universal, отправленный в отставку в 2002 г. после обвинения в растратах и манипуляциях курсом акций компании. – Прим. пер.
11
Savoir faire (франц.) – ловкость, находчивость, деловая смекалка. – Прим. пер.
Все выглядит так, будто Мессье просто увлекся. Он настолько вжился в роль генерального директора, молнией перемещающегося с места на место, и лидера, определяющего облик индустрии, что стал говорить и делать вещи, которые, подобно бумерангам, возвращались к нему назад. Он очень быстро купил множество компаний – типичная мелодраматическая стратегия лидера, страдающего манией величия и желающего показать себя всему миру. Он оскорбил французов своим переездом в Нью-Йорк и рядом высказываний, которые кое-кто из его соотечественников счел антифранцузскими. Показательно, что в своем прощальном обращении к сотрудникам компании он объяснял, что покидает компанию, чтобы «спасти» ее, и что он-то был готов сражаться ради них до конца. Его чувство реальности пало жертвой чувства драматичности момента. Он играл роль величественного руководителя до конца, однако к нему гораздо лучше отнеслись бы, если бы он вел себя более сдержанно и думал, прежде чем действовать.
Джозеф Наччо из компании Qwest в 2002 г. стал свидетелем того, как пикируют акции и кредитный рейтинг его компании, и был допрошен Комиссией по ценным бумагам Конгресса США о применявшихся методах учета. В середине года он подал в отставку (кое-кто из подчиненных утверждает, что совет директоров вынудил его к этому шагу). Все это случилось спустя совсем немного времени с того момента, когда он был триумфатором, организовавшим покупку компании U.S. West за 58 миллиардов долларов. Эта покупка была враждебным поглощением, и в ходе переговоров Наччо сделал ряд заявлений для прессы, в которых изобразил U.S. West бюрократическим болотом и красочно охарактеризовал ее руководителей с негативной стороны. Статья того времени в журнале Forbes описывает, как после этой покупки он сообщил главе U.S. West Wireless Питеру Маннетти, что если тот желает сохранить свой пост, то у него есть тридцать минут для замены знака U.S. West на своем офисе логотипом Qwest.
Безусловно, после приобретения U.S. West Наччо находился в страшном напряжении – ему предстояло провести увольнения и принять другие жесткие меры. Вероятно, некоторые самые оскорбительные его заявления были вызваны этим напряжением. Вместо попыток наладить отношения, что является обычной практикой после враждебных поглощений, Наччо продолжил действовать в прежней резкой и демонстративной манере. Как и Мессье, Наччо благодаря своему стилю нажил врагов, породил нереалистичные ожидания и ушел за точку возврата. Как сказал Вик Гровер, аналитик коммуникационных услуг из компании Kaufman Brothers: «Он лишился доверия Уолл-стрит, он потерял доверие клиентов и утратил доверие сотрудников».
Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» – ожидающие лимузины, частные самолеты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой. Эти атрибуты роли привлекают внимание и свидетельствуют о важности их обладателя, но при этом имеют опасную обратную сторону: они отделяют лидера от других людей и затрудняют (если не исключают полностью) преодоление
проблем и честный, открытый диалог.Переступили ли вы черту?
Мессье, Наччо и Боб потерпели фиаско из-за театральной, жаждущей внимания стороны своей личности, которая деформировалась в стрессовой ситуации. Их сильные лидерские качества с ростом финансового давления превратились в деструкторы. По мере знакомства с другими деструкторами вы увидите, что стресс часто превращает сильные стороны в негативные черты, ведущие к провалу. В случае Боба его невероятная способность проводить презентации для внешних людей превратилась в навязчивую театральность внутри агентства. Он сделал из рабочих встреч камерные спектакли – и все устали от его стиля, особенно когда ему не удалось достичь обещанных результатов. Он проигнорировал потребность людей в искренности и честных ответах, не сумев опереться на их сильные стороны, чтобы поправить дела. Хотя стиль Боба был по-своему ценен, однако Боб слишком полагался на него в решении сложных проблем. В случае Мессье и Наччо проблемой были скорее сами руководители, а не те планы и стратегии, которым следовали их компании.
Черту, отделяющую способность производить впечатление от мелодраматичности, как и черту между гордостью и самонадеянностью, можно переступить неосознанно. Чтобы понять, с какой стороны черты вы находитесь, изучите тест 2.
Определяя свое положение относительно этой границы, имейте в виду, что лидеры, которые пересекли черту, ставят действо превыше действия. Другими словами, они поглощены поиском внимания и не расширяют круг лидеров, чтобы включить туда других людей, чьи взгляды столь же важны для успеха компании. Если вы заметили, что ведете себя скорее как кинозвезда, а не как режиссер, велик шанс, что вы оказались на «темной стороне».
Сигналы и симптомы
Хотя не все мелодраматические лидеры действуют схоже, большинству их них присущи очевидные поведенческие проявления, которые позволяют предположить близость катастрофы. Оценивая свою склонность к мелодраматичности, держите в мыслях следующие сигналы и симптомы:
Тест 2
• Недостаток сосредоточенности. Хотя мелодраматические лидеры могут быть общительными, обаятельными и весьма искушенными в межличностном взаимодействии, им свойственно утрачивать чувство того, что важно, а что нет. Они часто говорят все, что приходит в голову, чтобы произвести впечатление, привлечь внимание или стимулировать людей. Очевидная проблема здесь в том, что их замечания не выстраиваются в единое согласованное целое, так что слушателям сложно увязать их друг с другом. Люди оказываются сбитыми с толку, не понимают, каковы приоритеты, и начинают двигаться в самых разных направлениях, попусту растрачивая энергию.
• Неспособность развивать людей. Мы не хотим сказать, что мелодраматические лидеры подавляют других намеренно. Просто им мешает сила их личности. Мелодраматические руководители уводят внимание с других и переключают его на себя. Люди ощущают, что их мнения нежелательны и не нужны. В некоторых случаях мелодраматический тон и стиль самопредъявления таких лидеров пугают людей. Более тихие, менее напористые подчиненные особенно страдают под началом мелодраматического босса; они теряют желание идти на риск, просить слова на собрании и развивать свои лидерские качества. Мелодраматические руководители часто возглавляют команды, состоящие преимущественно из консервативных, уступчивых подчиненных, которые хорошо действуют за кулисами, но не стремятся выйти на авансцену.
• Цирковые труппы. В некоторых случаях мелодраматические лидеры впадают в другую крайность и окружают себя людьми, склонными копировать мелодраматический стиль своего босса. Раз такой стиль может быть весьма привлекательным и приводит к тому, что вас замечают, – так почему бы не воспроизвести его? Однако, если вы когда-нибудь присутствовали на встрече группы мелодраматических руководителей, вы видели обратную сторону медали. Все говорят одновременно, пытаясь переспорить и перещеголять остальных. Мало что доводится на таких встречах до конца, но напыщенные речи создают ощущение, что делается очень много. Нам доводилось видеть заседания советов директоров, больше напоминавшие студенческие вечеринки: каждый участник сам по себе звезда и твердо намерен доказать это.
• Завышенные ожидания. Хотя мы упоминаем об этом в последнюю очередь, это особенно пагубное проявление. Мелодраматический лидер часто приступает к делу громогласно. Он, как правило, обладает превосходными социальными навыками, производит прекрасное первое впечатление и быстро продвигается наверх. Он обзаводится поклонниками, штатом приверженцев, которые верят, что идут за человеком, штурмующим вершину. Однако в какой-то момент ожидания окружающих дают трещину, поскольку лидер не доводит дело до конца и нарушает свои обязательства. Он может красиво говорить о том, как компания блестяще одолевает конкурента, или как он планирует получить широкую поддержку, или как предстоящий год станет небывалым и принесет большие премии, однако эти обещания и планы остаются несбыточными. Люди теряют веру в своего лидера и чувствуют себя обманутыми.