Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

После этой печальной сводки слово взял Оуэн и сообщил, что он видит возможное решение проблем компании. Около месяца назад один торговый представитель подбросил ему идею предложить продукцию на европейском рынке. Оуэн предоставил ему полный каталог всего, что производилось за три года, а также те модели, что находятся в стадии разработки и пока не запущены в производство. И вот за день до описываемого собрания агент позвонил с новостью, что готов хоть сейчас заключить контракт на поставку для одной крупной французской дистрибьюторской сети. Ожидаемый объем заказа составил примерно 30 % от всего количества ламп, произведенных в 1997-м, но на следующих условиях: во-первых, французский дистрибьютор хочет видеть заказ у себя уже через три недели; во-вторых, Let There Be Light получит менее 80 % от цены каждой проданной в Европе лампы за вычетом расходов на транспортировку.

Предложение вызвало очень противоречивую реакцию у собравшихся. Эли сказал, что было бы нелишним тщательно просмотреть проект соглашения, но ему цена кажется заниженной. Сэма интересовало, можно ли реализовать модели, предложенные во Франции, одновременно и на рынке в США, а также каков более точный прогноз заказов на ближайшие два-три месяца. Кэти сообщила, что знает этого дистрибьютора и что эта компания известна очень строгим отбором поставщиков и высоким качеством распространяемой продукции. Она также добавила, что слышала, как специалисты отзывались о работах Эрика как о продукции с европейским дизайном, именно это может объяснить, почему спрос на продукцию Let There Be Light в Канаде выше, чем в Штатах.

Эрика же в данный момент занимали совсем другие мысли: он задумал расширить ассортимент и взяться за производство металлических настольных часов. Он продемонстрировал коллегам два шикарных образца. Как и в случае с лампами, целевой аудиторией были менеджеры, но и для других потребителей часы могли бы представлять интерес. Эрик считает, что имеющихся производственных мощностей вполне достаточно для запуска новой продуктовой линейки. Он также предложил обдумать возможность производства пластиковых ламп и часов. Затраты на них будут ниже, чем на металлические, но сначала, конечно, придется вложить средства в оборудование новой производственной линии.

И менеджеры принялись за обсуждение возможных вариантов развития компании.

Анализ ситуации

Let There Be Light – самая настоящая золотая жила, вот только хозяева не знают, как ее разрабатывать. По-моему, это типичный пример ситуации, когда блестящий шанс упускается из-за неспособности руководства отказаться от общепринятых стандартных методов.

При поиске ключевой проблемы Let There Be Light и способов ее разрешения можно опираться как на основные понятия теории ограничений, так и на сам метод логических рассуждений. И в том, и в другом случае можно быстро понять, как превратить компанию в успешное прибыльное предприятие. А чтобы разобраться в ситуации, необходимо сформулировать правильные с точки зрения ТОС вопросы.

Что мешает компании зарабатывать больше денег?

По ТОС в организации очень мало факторов, серьезно ограничивающих ее работу. Как мы помним, основное определение понятия «ограничение» в ТОС гласит: ограничение – это все, что заметно мешает компании работать лучше.

Итак, в компании всегда есть одно-два ограничения, удерживающие ее от реализации главной цели. Что является ограничением в нашем случае? Безусловно, рынок. Ведь очевидно, что компания готова продавать больше. Как отметил финансовый контролер, некоторые эксклюзивные изделия фирма продает себе в убыток. Он предложил сбывать их по более высоким ценам или же вовсе не производить товары подобного типа. Однако Оуэн и Кэти не согласны с контролером, поскольку, по их оценке, все лампы приносят прибыль и продукция не будет пользоваться спросом, если завысить цену. Такова характеристика ситуации с рыночным спросом на продукцию Let There Be Light. Что же можно предпринять, чтобы расширить рынок сбыта и привлечь больше клиентов?

Нам не многое известно о маркетинговых шагах, уже предпринятых Let There Be Light. Из того, что было рассказано, можно вывести несколько факторов, влияющих на положение компании.

1. Нерационально выстроенный процесс запуска новых моделей.

2. Длительные сроки выполнения заказов.

3. Проблемы с поставками.

4. Проблемы качества продукции.

5. Высокая цена, мешающая распространению товара в определенных сегментах рынка.

6. Стилистика работ Эрика ближе к европейской.

Мы с уверенностью можем утверждать, что первый пункт действительно имеет место. Ведь новые модели успешно продаются в течение трех месяцев. Если предлагать сразу больше новых разработок, то, вероятнее всего, спрос на них тоже будет высоким.

Последствия затянутых сроков выполнения заказов и проблем с поставками выявить не так просто, ведь в первое время эти факторы не препятствовали общему успеху молодой компании.

Процент жалоб на качество продукции весьма невысок и затрагивает лишь определенные типы товаров. Трудности могут начаться спустя некоторое время, если ничего не предпринять для исправления проблем с качеством. В настоящее время они никак не влияют на уровень спроса.

Особых комментариев по пятому пункту, пожалуй, и не требуется. Есть возможность сотрудничать с французами, но руководство смущает низкая цена, запрошенная потенциальными партнерами. Сюда же относится и эксклюзивный дизайн ламп по индивидуальным заказам для клиентов из числа топ-менеджеров – цена на подобный товар высока, так как на его производство требуются дополнительные расходы.

Последний, шестой пункт открывает перед компанией новые перспективы, и подтверждение тому – предложение, поступившее от дистрибьютора во Франции.

Сказанное позволяет нам сделать следующий вывод: на рынке еще много неиспользованных возможностей. И боязнь руководства приступить к их реализации объясняется в первую очередь производственными ограничениями. Таким образом, кое-что мешает компании в полной мере реализовать свой потенциал.

Является ли ограничением производство?

Дать ответ на этот вопрос проще простого: совершенно ясно, что ограничение кроется не в самом производственном участке. Ведь нам известно, что в 1997 г. уровень продаж составил лишь 80 % от уровня 1996 г., и это было меньше, чем в 1995-м. То есть все те же мощности раньше могли производить больше продукции. Можно было бы предположить, что после снижения продаж произошло соответствующее сокращение числа работников. Но об этом на собрании речь не шла, хотя наверняка такой значительный факт был бы отмечен кем-нибудь из менеджеров. К примеру, контролер точно бы упомянул, что, уволив ряд сотрудников, компания добилась значительного сокращения расходов.

Как же получилось, что снижение объема продаж не привело к улучшению ситуации со сроками изготовления заказа? Скорее всего, дело в том, что производство управляется по традиционной схеме, когда упор делается на максимальное использование каждого ресурса, особенно если этот ресурс дорогостоящий (например, печи для обжига). Из соображений максимальной производительности в работе находятся крупные партии товара, размеры которых вычисляются на основании прогнозов по продажам на ближайшие полгода. Это ошибочный ход, если учесть, что жизненный цикл продукта составляет всего четыре – шесть месяцев. В результате готовая продукция, в объеме 23 % от всех прошлогодних продаж, пылится на складе, при этом многие изделия уже сняты с производства. В чем был смысл изготовления 23 % лишних ламп? Разумно ли было придерживать выпуск небольшой партии ламп определенного цвета до тех пор, пока не накопится достаточное количество заказов на лампы того же цвета, чтобы заполнить всю печь? Это весьма распространенные, но неверные методы управления производством.

И дело даже не в том, что можно было бы сократить время выпуска продукции, хотя в будущем этот фактор может стать решающим. Самое главное – мы нашли ключевую проблему: это образ мыслей руководства, которое неверно использует управленческие инструменты. Неправильное понимание и, соответственно, неверное планирование производства негативно сказывается на сроках изготовления продукции, закрывает компании путь в прибыльные сегменты рынка.

Что отличает метод рассуждений ТОС от традиционного подхода к управлению? Дело вот в чем: если у руководства нет понимания организации как системы взаимосвязанных процессов и, соответственно, не используются такие понятия, как ограничение или узкое место, то невозможно правильно скоординировать бизнес-процессы компании, т. е. подчинить их ритмам и нуждам главного ограничения системы. О чем нам говорят слова Сэма, назвавшего переналадки на линии пустой тратой времени? Если производственные мощности ни в коей мере не являются ограничением в данный момент, почему его вообще заботят вопросы времени? Ориентироваться нужно на то, чтобы размеры партий точно соответствовали текущим запросам службы продаж. Тогда клиенты получали бы свои заказы намного быстрее! И ассортимент товаров в магазинах соответствовал бы актуальным запросам рынка и спросу покупателей. То же можно сказать и про соответствие сроков доставки моделей определенного цвета или дизайна под заказ ожиданиям рынка, что в совокупности привело бы к увеличению уровня продаж! Сокращение времени, затрачиваемого на производство продукции, снизило бы зависимость цеха от прогнозов отдела маркетинга, и тогда компания перестала бы производить продукцию, которую потом не может продать.