The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире
Шрифт:
В истории успешных компаний нет действий сложнее, восхитительнее и более способствующих изменению, чем выход в свет, первая публичная продажа акций компании.
Это сложно, потому что компания (особенно если это – техническая компания) обычно молода и находится в зените быстрого роста. В этот момент, когда она уже перенапряжена и не может позволить себе потерять даже одного работника, управляющие компании должны разделиться надвое. Требуется, чтобы половина управляла компанией даже лучше, чем прежде, а вторая половина будет бежать изматывающие дистанции – искать и работать со страховщиком, писать брошюры о компании, а затем – бегать по встречам по всему миру в поисках потенциальных инвесторов.
Это очень увлекательно, потому что контролирование хаоса сулит в итоге награду после такой тяжелой работы,
И это многое меняет. С того момента как новенький символ компании и цена появляются на Нью-Йоркской фондовой бирже, компания больше никогда не станет такой, как прежде. Ее траектория будет отличаться от того, что было раньше, как и природа новых работников. Стратегия компании будет теперь выглядеть как четверть долгосрочной стратегии, и тогда удовлетворение владельцев акций может стать настолько же важным, как и удовлетворение покупателей или поддержание духа работников. Эти работники, теперь обогатившиеся, обычно говорят, что хотят остаться с компанией, – но скоро соблазн обогащения (особенно когда закончился период локаута и испытательный срок, и они смогли вывести валюту) вместе с неизбежной предсказуемостью и бюрократизацией, неизбежно приходящей вместе с переходом от предпринимательского стартапа к публичной корпорации, заставляет компанию стать негостеприимной к новым работникам.
После сотен первичных размещений акций (ПРА) в Кремниевой долине (многие из них произошли во времена дотком-сумасшествия в конце 1990-х) игроки в самой Долине и наблюдатели по всему миру разработали стандартную модель процесса. Именно по такой модели ПРА Фейсбука 2012 года вытащило на свет легионы экспертов-комментаторов и блоггеров, которые собирались предсказать цену на акции и указать на недостатки процесса. В то же время, несмотря на недавнее уменьшение числа ПРА (благодаря Sarbanes-Oxley, регулированию цен и другим факторам), процесс выхода в публичное пространство стал систематизированным и управляемым специальными консультантами, которые умели провести фирму через все шаги – от принятия решения до открытия шампанского.
Но в начале 1971 года, когда Intel начал раздумывать о ПРА, технические компании редко выходили на открытый рынок. Гиганты типа Motorola, IBM и HP вышли на открытый рынок много лет назад. Однако фирма-основатель современной Долины, Fairchild, пока не имела такой возможности, потому что была филиалом большой открытой компании. А National Semiconductor вышел на открытый рынок за годы до появления Чарли Спорка.
Так что решение Intel выйти на открытый рынок акций было новым и редким. У его сотрудников было очень мало понимания тонкостей процесса. Компания должна была найти дорогу сама.
Это была плохая новость. Хорошая была в том, что, в отличие от последующих лет (когда Intel, Apple, Netscape и Google уже эмитировали свои акции, и это стало целью всех предпринимателей и самым популярным спортом в Долине), в 1971 году выход Intel на рынок был нужен работникам компании, инвесторам и брокерским домам Уолл-стрит. Кроме того, если сравнивать с будущими эмиссиями на миллиарды долларов, деньги, заработанные тогда на этом Intel, были не такие уж и большие, даже по тем временам. Да и вообще, в отличие от безумных спекулятивных ПРА эпохи доткомов, когда компании делали это, не имея дохода или даже товара, Intel был реальным делом. По словам Джерри Сандерса, «тогда можно было выходить на открытый рынок, только будучи реальной компанией, с реальными покупателями и реальными доходами». [140]
140
Джерри Сандерс цитирует часть интервью автора для Betting It All, сериал, 2001.
Такой подъем к тому же был не настолько сложным и изматывающим, каким он станет через десять лет, после ПРА Apple.
Подготовка к процессу не была, конечно, отдыхом, но не была и кошмаром, каким она станет позже. Боб Нойс, руководивший проектом, провел большую часть весны и лето 1971 года, подписывая документы, сочиняя письма работникам, инвесторам и потенциальным акционерам, делая презентации и совещаясь со страховщиками.Двадцатью годами ранее Hewlett-Packard установил стандарты лидерства в Долине, создав новую программу распространения акций среди работников. Прогрессивные компании следовали примеру HP, а Intel создал подобную программу у себя, начиная прямо с основания. (Умные сотрудники Intel покупали все, что могли. В конце 90-х выяснилось, что каждый доллар, потраченный на акции основателей Intel, вернул уже около 270 000 долларов.) Такая отзывчивость сотрудников помогла Бобу Нойсу достигнуть того, что все в компании, включая уборщиков, получали приличные дивиденды.
Но сейчас, когда приближался день Х, комиссия по безопасности и обмену, арбитр государства во всех биржевых предложениях, сообщила Intel, что он не может поддерживать свой план эмиссии акций. В заслугу компании можно сказать, что даже когда программа продажи акций среди работников была закрыта, она собиралась запустить ее снова после ПРА. Однако Нойс, Мур и Гроув не были готовы пройти весь путь и наградить этих работников реальными биржевыми опционами. Вместо этого, испугавшись, что менее образованные сотрудники могут не понять риска, связанного с опционами (не говоря уж о страхе того, что работники могут спекулировать), Нойс решил основать программу, в которой профессионалы получат биржевые опционы, а менее образованные сотрудники вернутся к старому плану покупки акций.
Через несколько лет Долина будет залита этими опционами, что сделает множество таких «необразованных» работников очень обеспеченными. Это превратит Долину в одну из самых известных в мире систем, выделяющих людей по достоинству. А патерналистское решение Нойса станет одним из его самых непросвещенных решений.
Если бы ПРА Intel не стало бы столь выделяющимся событием среди ПРА следующих десятилетий, для Intel это все равно было важно. Проще говоря, компании была нужна наличность – много наличности. Три основные линейки продукта, очень дорогое исследование в микропроцессорах и новый штаб, который мог стоить от 15 до 20 миллионов долларов, – Intel загнал себя в финансовую яму, из которой не мог вылезти только с помощью продаж продукта. 1103 обещал многое, и цель Нойса – пенни за бит – была бы достигнута, но без достаточного количества наличных Intel не смог бы достичь успеха, потому что нечем было бы платить за материалы и инструменты, которые требовались для настоящего успеха. Результат стал бы катастрофой, так как нетерпеливые покупатели отменили бы свои заказы, и пришлось бы Intel выйти из соревнования.
Это было очень нервное время для фирмы. И хотя Нойс, как всегда, на людях был спокоен, внутри Intel эмоции кипели вовсю. Это был тот период, когда был уволен Боб Грэхем, что снизило работоспособность отдела маркетинга. В отделе производства Лес Вадаш все еще пытался довести производительность до нормального уровня. Фаджин и его команда заканчивали 8008. Гроув, успокоенный увольнением Грэхема, пытался оставить компанию на вершине производительности, одновременно справляясь с проблемами переезда.
«Тихий» период (30–90 дней до ПРА) был обозначен как время, когда компания не должна совершать никаких действий (для нее не характерных), которые могут повлиять на стоимость акций. А в Intel все эти действия происходили – не из-за затянувшихся предложений, но из-за того, что даже сейчас, через несколько лет после создания, Intel не находил себе места. Интересно, что в течение нескольких недель до ПРА Нойс все время был на телефоне с Комиссией по ценным бумагам.
Intel вышел на открытый рынок 13 октября 1971 года. Предложение заключалось в 300 000 акций основного капитала, по цене, начинающейся с 23,50 доллара за акцию, и итоговая цена держалась. Учтем, что 2,2 млн акций были у инвесторов и работников Intel. Распространив все предложенные на открытый рынок акции, компания получила 7 миллионов долларов – сумму, в те дни достаточную для продолжения развития всех программ. И все эти триста тысяч акций значили лишь малую потерю (12 %) контроля над компанией.