То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией

Может показаться, что осознание смысла жизни и собственной значимости – предметы роскоши, но это не так. Они являются уникальным источником энергии, который разжигает энтузиазм, концентрацию на определенном виде деятельности и уверенность в своих силах. Подключение к духовной энергии начинается с определения наших ценностей, которые мы готовы защищать во что бы то ни стало. Во время вынесения приговора один из «героев» Уотергейтского скандала Джеб Стюарт Магрудер заявил: «Где-то между своим амбициями и идеалами я потерял нравственные ориентиры».

Глубоко укоренившиеся в нашем сознании ценности помогают нам прочно стоять на ногах, независимо от «направления ветра». Ценности определяют внутренний вектор наших действий. В отличие от Магрудера, большинство из нас не переходит грань, установленную законом, но каждый человек, находясь в ситуации выбора, часто действует поспешно, и только после того, как выбор сделан, пытается логически его обосновать. Человеку необходимо время, чтобы понять, что ему нужно не в данный момент времени, а в перспективе, и принять решение, опираясь не на сиюминутное желание, продиктованное собственным эгоизмом, а на то, что сделает результат еще лучше.

Цель – внешнее выражение наших приоритетов. Большинство людей, с которыми нам довелось встретиться, не видят ничего ценного в своей работе, кроме заработной платы и возможностей карьерного роста. Многие из нас настолько заняты удовлетворением потребностей своих заказчиков и клиентов, а точнее, простым выполнением своей работы, что не находят ни времени, ни сил, чтобы определить, что же им действительно необходимо и как их выбор влияет на других.

Не только эгоизм, который пагубно отражается и на окружающих, и на нас самих, но и самоотверженность может быть разрушительной. Столь сильная самоотверженность часто проявляется у людей, профессия которых – помогать окружающим: мы говорим о медсестрах, учителях, социальных работниках и т. д. Служение людям может так сильно поглощать человека, что за свои старания он будет расплачиваться своим здоровьем, а также здоровьем тех, о ком он обязан заботиться по долгу службы. Возникает состояние, называемое «притуплением чувства сострадания», которое сопровождается депрессией, отсутствием концентрации внимания, понижением работоспособности, истощением и упадком сил. Основной задачей людей, призванных заботится о других, должна стать адекватная оценка собственных потребностей, чтобы они могли вовремя восстанавливать силы, причем не только для собственного блага, но и для более эффективного выполнения своей работы.

Подлинной миссией таких учреждений, как больницы, фонды и школы, является и определение человеческих потребностей, связанных с осознанием смысла и цели жизни. А как быть с теми компаниями, которые не производят какую-либо продукцию и не предоставляют услуг, но вносят свой вклад в развитие общечеловеческих ценностей? У руководителей этих компаний есть выход – разработать корпоративную политику, которая предоставит сотрудникам возможность следовать своим целям и найти смысл в своей работе.

Возьмем, например, интернет-магазин Zappos {8} , специализирующийся на продаже обуви и одежды. Не так давно я провел целый день в головном офисе Zappos, расположенном в промышленной зоне в пригороде Лас-Вегаса. Большая часть сотрудников компании работает в сфере обслуживания клиентов и зарабатывает в среднем от $12 до $18 в час, и многие вполне удовлетворены своей работой {9} . Корпоративная политика Zappos вдохновляет сотрудников не только своим особым отношением и тем, что предоставляет возможности для самоопределения, но и наличием общей цели компании, заключающейся в предоставлении услуг очень высокого уровня.

8

www.zappos.com.

9

Из интервью с Тони Хсие, февраль 2009; http://about.zappos.com/meet-our-monkeys/tony-hsieh-ceo.

Во многих центрах телефонного обслуживания работа операторов оценивается количеством времени, затраченного на каждого клиента, поэтому, как правило, сотрудники центра следуют в работе строго разработанному сценарию. Политика Zappos, наоборот, поощряет сотрудников колл-центра общаться с клиентом столько, сколько необходимо, чтобы наладить контакт с заказчиком и установить, насколько это возможно, долговременные отношения. Такой подход максимально удобен для заказчиков, и это позволяет сотрудникам Zappos гордиться своей работой. Они ощущают свою значимость не столько от того, что занимаются продажами, сколько от ценности взаимоотношений на рабочем месте.

Удовлетворяя насущные потребности

«Как добиться, чтобы люди работали лучше?» – спрашивают нас руководители компаний. Мы предлагаем им ставить вопрос по-другому: «Во что необходимо инвестировать, чтобы удовлетворить многоплановые потребности подчиненных, как обеспечить им большую свободу действий, дать больше возможностей для восполнения затраченной энергии и вдохновить их работать так, чтобы они делали все по максимуму?» Когда эта книга увидела свет, нерадужные экономические прогнозы вызывали беспокойство во всем мире. Мы живем в очень сложное время, когда все меняется с безумной скоростью. Система, которая работала вчера, скорее всего, будет неэффективной сегодня.

Чтобы иметь преимущество перед конкурентами, организации должны развивать в своих сотрудниках те качества, о которых раньше даже и не вспоминали: аутентичность, эмпатию, самосознание, творческие способности, чувство цели и прежде всего, пожалуй, способность противостоять любым жизненным изменениям. И не важно, как это воспримут другие, мы должны понимать, что наша эффективность и удовлетворенность как на работе, так и за ее пределами целиком и полностью зависит от этих качеств.

Упражнения к главе 1

• Сконцентрируйтесь на основных энергетических потребностях: жизнеспособность (физическая); безопасность (эмоциальная); самовыражение (интеллектульная); и значимость (духовная). Насколько вы удовлетворяете эти потребности? Где, как вы считаете, возникают трудности? Какой ценой это дается вам и вашим близким?

• Вспомните, как проходит ваш рабочий день. Как долго вы работаете без перерыва? Запланируйте небольшой перерыв в первой половине дня и еще один во второй половине дня, чтобы восстановить силы.

• Подумайте, кто из ваших сотрудников мог бы работать лучше. Какие из четырех потребностей этого сотрудника должны быть удовлетворены? Если вы не уверены в своем предположении, найдите время, чтобы поговорить с этим человеком и определить, чем вы можете ему помочь. Если у вас нет подчиненных, то пусть этот вопрос относится к вашему лучшему другу в рабочем коллективе.

2. Мы не в силах изменить то, чего не замечаем

Судя по показателям, которые можно измерить и изучить, развитие человечества идет семимильными шагами. Спортсмены постоянно бьют рекорды. Ученые познают глубинные причины возникновения болезней и способы их лечения. Техника становится все более мощной, многофункциональной и менее затратной. Но, несмотря на все эти достижения, мы уделяем все меньше времени осознанию своего внутреннего мира. Мы накопили огромные знания, однако наше самосознание ничтожно мало.

«Мы уже и так наиболее перегруженные информацией, наименее размышляющие люди в истории цивилизации» {10} , – заявляют Роберт Кеган и Лиза Лаей, психологи, работающие при Гарвардском университете, занимающиеся вопросами личностного развития взрослых. «Истинным развитием является преобразование самой операционной системы, а не накопление новых знаний или расширение поведенческого репертуара» {11} . Тот же принцип работает и на уровне организаций. По мнению Кегана и Лаей, наших умственных способностей «недостаточно в мире, которому требуются лидеры, способные не только управлять, но и преобразовывать свои организации – их нормы, задачи и культуру».

10

Robert Kegan, Immunity to Change (Boston: Harvard Business Press, 2009), 6.

11

Ibid., 26.