Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн

Все эти меры не создают дополнительной ценности, пожалуй, за исключением импульсных покупок, например конфет и безалкогольных напитков, потому что большинство таких мер легко копируется. Самый простой способ увеличить объем продаж – это снизить цены, а конкурентам, чтобы компенсировать свой спад продаж, – проще всего скопировать ваши действия и еще сильнее срезать собственные цены. Именно так и проходили войны ритейла в 1980-х гг., урезая маржу сетей до предела. Метод подталкивания практически всегда заводит слишком далеко: общая стоимость рынка увеличивается недостаточно, если увеличивается вообще, и не в состоянии окупить в целом вложений всех участвующих в торговой войне игроков.

В подобной ситуации ритейлеры надеются одолеть конкурента при помощи тщательно продуманной стратегии. Они надеются, что если будут анализировать и продумывать свои предложения лучше, чем их конкуренты, то им удастся получить больше дохода. Эта тактика может работать в некоторых категориях для некоторых сетей, но не в состоянии поддерживать всю отрасль товаров повседневного спроса долгое время. Постепенно методами анализа эффективности и затрат овладевают и отсталые ритейлеры, однако в результате всё сводится к одинаковым выкладкам и промоакциям.

Может показаться, что от такой острой конкуренции покупатель только выигрывает. Однако перенасыщение торговыми точками непродуктивно: у супермаркетов, чья территория перегружена, выше и постоянные затраты. Меньше остается у них денег и для инвестирования в передовые технологии. Стратегия, ориентированная на продажи, приводит и к другим, более серьезным потерям эффективности.

Ориентация на продажи неэффективна

Стратегия, ориентированная на продажи, пагубно сказывается на логистике, например подталкивая ритейлеров запасаться товаром на будущее. Это происходит вследствие регулярных и значительных промоакций, которые, как считается, навязывают производителям зацикленные на ценах ритейлеры. Как только это входит в практику, так ритейлеры стараются закупаться по акционной цене, чтобы потом перепродать товар по обычной цене. Подобная практика получила название «эффект кнута».

Проще говоря, ритейлеры покупают продукт и складируют его, чтобы в будущем продать с маржей большей, чем при немедленной продаже. Такое происходит довольно часто. Если производитель предлагает товар по промоцене через каждый месяц, то ритейлер закупает товар впрок на 5 недель в конце каждого промомесяца. Случается и так, что ритейлер закупает годовой запас перед серьезным повышением цен. В крайнем случае закупка в запас требует дополнительных складских площадей и создает сложности с учетом товара как для ритейлера, так и для производителя – в такой ситуации товар повседневного спроса числится в материальных запасах в среднем на 100 дней дольше. На этом могут паразитировать независимые складские компании. Они превращаются в «брокеров», которые массово закупают большие объемы товара в период промоакций, а затем перепродают его ритейлерам после окончания акций.

Хотя закупки в запас по-прежнему остаются проблемой, но делать на этом деньги сейчас стало сложнее, поскольку производители поняли, во сколько им обходятся такие издержки. В октябре 2011 г. президент Foodmaster Джон де Джизас сказал, что причиной тому стали недавние изменения в отношениях ритейлеров и производителей: «Раньше мы могли закупать в запас, но производители теперь поумнели и нам отказывают… Если всем торговать со скидкой, то никто ничего не заработает, а если производитель продаст все по специальным ценам, то и он не получит прибыли»¹².

Ритейлеры во время своих междоусобных войн иногда просят производителей искусственно создавать различия между одинаковыми продуктами, продаваемыми конкурирующим сетям. Например, применять упаковки различного объема и размера, для того чтобы покупателям стало сложнее сравнивать цены.

Так, в Великобритании в 1980-х гг. сеть Woolworths несла большие издержки и потому проигрывала по отношению к отпускным ценам в сравнении с «подталкивающими» ритейлерами, которые продавали те же товары по более низким ценам. Тогда Woolworths потребовала от крупнейших производителей создать для нее эксклюзивную упаковку. Какое-то время такой подход давал результаты, потому что Woolworths, благодаря своим крупным размерам, могла заказывать экономически выгодное количество «эксклюзива» в тех категориях, где была сильнее своих конкурентов. Однако это ввело производителей в лишние расходы, и они начали сожалеть, что согласились на требования сети. Такая стратегия только на время могла замаскировать экономическую неэффективность сети, но не решала проблемы. Никакой ритейлер не может вечно быть неэффективным, что и было в очередной раз доказано, когда в январе 2009 г. Woolworths закрыла все свои 800 с лишним магазинов в Великобритании.

Производители и стратегия продаж

В стратегиях ритейлера, ориентированных на продажи, не все так плохо для производителя. Дисконтирование крупных брендов делает их исключительно привлекательными для покупателя. Когда же их поддерживает и реклама на флаерах ритейлеров, то рекламное присутствие бренда еще больше усиливается, тем самым усиливая и внимание со стороны покупателя. Кроме того, ритейлер обычно предоставляет промотоварам больше места на полках, что также работает на бренд. И так как популярные бренды имеют огромное значение для ориентированных на продажи ритейлеров, то производители во время переговоров с ними могут запрашивать высокую маржу.

Но подолгу производителям больших брендов продавать с убытком невыгодно, потому что ритейлер перестает заниматься мерчандайзингом брендов в привлекательных и многолюдных местах. Поначалу ритейлер рекламирует эти бренды, чтобы увеличить посещаемость магазина, но, как только покупатель привлечен, ритейлеру становится выгодно при помощи мерчандайзинга продавать уже конкурирующий бренд, на котором можно хорошо заработать. Агрессивное снижение цены ритейлерами подрывает позиции производителей, которые добавляли ценности бренду и выстраивали его. Это происходит потому, что цене приписывается преувеличенное значение, затмевающее все другие стороны бренда. Как следствие, бренды с легкостью взаимозаменяются.

Другой результат этого процесса – коммодитизация [10] брендов. Она проявляется в магазинах таких специализированных ритейлеров, как Costco и Sam’s Club, где часто можно найти всего лишь один бренд в определенной категории товаров. При этом ритейлеры будут счастливы каждый месяц менять один бренд на другой, если им предложат лучшее соотношение отпускной цены и маржи. Покупателям в таких магазинах все равно, какой именно бренд продается, потому что размер ценовой скидки для них важнее предпочтения бренда.

10

Коммодитизация – процесс перехода продукта из марочной категории в категорию рядовых продуктов.

С ориентированными на продажи ритейлерами нелегко вести переговоры, потому что они упорно стремятся добиться более выгодных цен, чем у своих конкурентов, мало чем отличающихся от них самих. Во время переговоров такие ритейлеры больше всего боятся, что не выжмут из производителя маржу без остатка, а значит, кое-что перепадет их более настойчивым конкурентам и те срежут цены еще ниже.

Однако бывает и так, что, закупаясь у производителя, ритейлер держит в уме только своих конкурентов, т. е. все его внимание сосредоточено по горизонтали, а не по вертикали. В таких условиях производитель нередко поднимает цену в прайс-листе, который предлагает всем ритейлерам, и тем самым выводит себя из-под критики. Ритейлеры же сосредоточены на получении скидки от цены именно в прайс-листе, считая ее одинаковой для всех. Следовательно, главной целью ритейлера во время переговоров является не борьба с производителем за прибыль, а получение большей скидки и бонусов, обещаний промоакций, отсрочек платежей и других преимуществ по сравнению с остальными ритейлерами.

Победители на стадии продаж и поиск рыночной ориентации

Ориентация ритейлера на стратегию продаж может продолжаться долго, но не бесконечно. В конце концов всех слабых игроков разорят или перекупят. В конце 1990-х гг. темпы консолидации рынка в США ускорились: Kroger купил шестого по величине ритейлера страны – компанию Fred Meyer и четвертого по величине – Albertsons, получив таким образом 4700 магазинов и став вторым по величине ритейлером¹³. Подобные явления происходили и на других зрелых рынках мира, особенно в Европе, где Wal-Mart, Carrefour и Ahold вытесняли мелкие сети, а на рынке Австралии стали доминировать всего два игрока – Coles и Woolworths.