Тренинг развития управленческих навыков

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль — момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

· хотите сэкономить время на проверке;

· полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

· решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

· даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль — осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

· задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

· сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

· необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль — контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

· результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);

· руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

· задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

· может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное — отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

· большие затраты времени.

Выборочный контроль — контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

· сотрудник недисциплинирован, безответственен;

· есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

· сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

· высока необъективность.

Упражнение «Вредные советы»

Цель упражнения: выявить типичные ошибки при осуществлении контроля.

Необходимые материалы: 2 листа ватмана.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-второй. Первые номера — объединяйтесь в команду номер один. Вторые — в команду номер два. Каждой команде я выдаю по листу ватмана. Ваша задача — написать „Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль“. У вас есть 10 минут. Потом каждая группа должна презентовать свои „Вредные советы“».

Ход упражнения: группа делится на две подгруппы. Задача каждой — написать «Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль» на листе ватмана. Через 10 минут представитель от группы или вся группа должны презентовать свое «творение».

Возможные трудности: группа может сразу не понять, что ей нужно делать. В этом случае следует напомнить «Вредные советы» Григория Остера. Например, этот:

Никогда не мойте руки, Шею, уши и лицо. Это глупое занятье Не приводит ни к чему. Вновь испачкаются руки, Шея: уши и лицо, Так зачем же тратить силы, Время попусту терять. Стричься тоже бесполезно, Никакого смысла нет. К старости сама собою Облысеет голова.

Мини-лекция «Ошибки контроля»

Рассмотрим распространенные ошибки контроля.

· Тотальный контроль. Порождает недоверие, сотрудники превращаются в формальных исполнителей. Руководитель постоянно контролирует их работу, в итоге выполняя ее самостоятельно, и не успевает справляться со своими непосредственными задачами.

· Другая крайность — отсутствие контроля. Комментарии излишни — даже в случае с самостоятельными, инициативными и опытными сотрудниками это наносит вред. Снижает статус и авторитет руководителя как неформального лидера (не интересуется тем, что происходит, ведь контроль — в том числе повод пообщаться с сотрудником) и как профессионала (не может отследить ошибки, посоветовать).

· Скрытый контроль. Особенно если в качестве осведомителей задействуются другие сотрудники. Как правило, в таких отделах постоянная текучка, а задерживаются только неуверенные в себе и своих профессиональных навыках.

· Руководитель контролирует только те участки, которые он хорошо знает. Соответственно контролируются только те сотрудники, которые отвечают за эти участки; это порождает следующую ошибку.

· Необъективность. Замечая ошибки в работе сотрудника, всегда опирайтесь на факты. Об этом мы подробно поговорим в следующем блоке.

Кофе-пауза

Блок «Оценка и обратная связь»

Прежде чем перейти к новой теме, чтобы материал воспринимался легче, предлагаю провести разминку и сосредоточиться.

Вводное упражнение «Игра в ассоциации»

Цели упражнения:

• подвести участников к новой теме «Оценка и обратная связь»;

• повысить активность и вовлеченность участников;

• дать каждому участнику возможность получить оценку и обратную связь от коллег.

Необходимые материалы: карточки с именами участников в двух экземплярах.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Каждый участник должен вытянуть 2 карточки с написанными на них именами людей из нашей группы. Если вам попадется ваше имя — заменить на другое (перетянуть).