Тренинг. Настольная книга тренера

Идти на риск, взглянуть на компанию с другой точки зрения может быть захватывающе интересным. Однако нужно помнить, что в такой ситуации люди нуждаются в поддержке. Вот почему возникло понятие «агент изменений». Это люди, овладевшие необходимыми навыками подобной деятельности, работающие с руководством, а не против него.

Компании чаще всего используют внешних консультантов, обеспечивающих начальную стратегическую поддержку, но и для тренеров и внутренних консультантов существует прекрасная возможность включиться в создание программ, нацеленных на обучение менеджеров и супервизоров навыкам инструктажа, наставничества, фасилитации, анализа и оценки. Кроме того, они могут помочь в процессе внутренней коммуникации. Важно понимать, что изменение по природе своей - непрерывный процесс, и чтобы соответствовать его требованиям, тренерам необходимо постоянно обновлять свои знания. Изменения - неотъемлемая часть современного бизнеса, позитивный подход позволит вам участвовать в их захватывающей динамике. Вам откроются интересные перспективы работы.

Например, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)

Потребность в РБП возникла в связи с потребностью бизнеса быть гибким, современным, ориентированным на клиента и прибыльным. Необходимость такого рода зародилась в условиях растущей конкуренции. Большинство крупных организаций не способны оперативно реагировать на смену условий бизнеса из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров. Вот тогда и приходит на помощь реинжиниринг.

Что такое РБП?

В книге Хаммера и Чемпи «Реинжиниринг корпорации» (Hammer, Champy. Reengineering the Corporation. 1993), слово «реинжиниринг» определяется так:

«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения серьезных улучшений в важнейших, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и оперативность».

Там же приводится более простое определение:

«начать с конца, вернуться к самому началу и изобрести лучший способ выполнения работы».

Реинжиниринг в большинстве случаев проводится внешними консультантами, и для этого есть две причины:

1) высшее руководство организации считает, что в компании нет соответствующих компетентных специалистов, или, что внешние консультанты обладают большей объективностью;

2) опыт внешних консультативных служб шире и разнообразнее благодаря возможности работы в различных компаниях.

Тем не менее, внутренняя команда играет важную роль в этом процессе, поскольку в специфике реинжиниринга важен вклад каждого члена организации. Сотрудники привлекаются к анализу их личных способов выполнения своей профессиональной деятельности и к определению более эффективных методов работы.

Реинжиниринг нуждается в тщательном планировании и грамотном осуществлении. Иногда организации не осознают, насколько серьезные последствия может повлечь за собой этот процесс и как много времени понадобится для его проведения. Будучи тренером, вы можете способствовать разъяснению этих моментов в организации, основываясь на личном опыте и конкретных положительных примерах, даже если планируемые изменения нивелируют вашу роль в создаваемой системе (см. главы 8-9: пути продолжения личного развития тренера в развивающейся организации).

Руководитель программ по оценке индивидуальных качеств сотрудников

Программы тренинга, сессии инструктажа и занятия с наставником проводятся с целью улучшения знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудников организации. Менеджеры и тренеры, работающие в организации, должны уметь оценивать прогресс в развитии умений и навыков персонала по сравнению с согласованными целями. Оценка индивидуальных качеств (асессмент) - процесс, включающий в себя следующие составляющие.

• Вынесение суждения об уровне профессиональной компетентности сотрудника.

• Предоставление и получение обратной связи.

• Составление отчетов по результатам асессмента.

И, в случае необходимости процедуры асессмента, за ней следует работа по составлению плана развития сотрудников с последующей периодической оценкой их навыков.

Принято, что процессы оценки индивидов и команд осуществляются линейными менеджерами и супервизорами. Чтобы произвести оценивание, необходимо обладать высоким уровнем профессионализма в сфере обучения и развития. Оценивание подразумевает анализ данных о конкретных достижениях или требованиях. Данные должны собираться различными способами, стимулирующими сотрудников демонстрировать свою компетентность. Они объединяют сведения о стиле деятельности, знаниях, а также наблюдения и ответы на вопросы. Асессмент должен быть основан на реальных событиях и подкрепляться объективно.

Руководство по оценке индивидуальных качеств

Выработка стандартов

Оценка индивидуальных качеств имеет смысл только в том случае, если ее результаты можно сравнить с установленными критериями успешности выполнения профессиональной деятельности. Это верно и в ситуации, когда источником установленных стандартов является рабочая инструкция. Человек, производящий оценку, - асессор, так же как и оцениваемый, должен ясно понимать стандарты и их возможность ежедневного применения на рабочем месте.

Кадровый мониторинг

Главная ответственность линейного менеджера или супервизора - отслеживание достижений людей в сравнении с согласованными стандартами. На традиционном рабочем месте, в офисе или на производстве сделать это довольно легко. Но там, где менеджеры и персонал работают в разных помещениях, наблюдать за деятельностью сотрудников не так просто. Есть ряд действий, которые необходимо выполнить менеджеру, чтобы получить нужную информацию.

• Посетить рабочее место члена команды и пронаблюдать за его деятельностью, особенно в напряженных ситуациях, таких как работа с клиентом.

• Организовать сессию тренинга для команды и посмотреть на то, как ее члены демонстрируют свои навыки.

• Прислушиваться к обратной связи, как к формальной, так и неформальной, от других менеджеров, коллег и клиентов.

• Обеспечить работу эффективных систем мониторинга и корректное использование их членами команды.

• Сделать обзор личных дел и проверить создавшееся впечатление путем опроса.

Обеспечение обратной связи

Предоставление обратной связи - основа успешного инструктажа. Для этого необходимы следующие навыки и умения.

• Тщательный выбор места и времени.

• Позитивное начало для создания атмосферы доверия.

• Использование навыков активного слушания и задавания вопросов.

• Предоставление объективной информации в случае необходимости.

• Мотивация учащегося к дальнейшему самостоятельному развитию.