Три круга лидерства

3. Понимание того, что необходимо знать и уметь сотруднику, чтобы выполнять поставленные ему задачи. Самая сложная компетенция из вышеперечисленных, которая очень тесно связана с предыдущей. Представьте себе, что сотрудник должен написать квартальный отчет о работе своего отдела. Вы можете подчиненному рассказать, где брать материалы, где взять предыдущий отчет, какие именно цифры поставить в него. Но ответьте на вопрос: «А какие знания, навыки, опыт помогают вам в том, чтобы писать подобные отчеты, даже не задумываясь? Что такого вы знаете, что умеете, о чем думаете в процессе подготовки к отчету?». И вы, скорее всего, вспомните, какие вопросы вам задавали в течение целого года другие начальники отдела, выражение лица директора компании, когда он слушал те или иные цифры или факты, беседы в кулуарах до и после совещания. Знает ли это все подчиненный, которого вы учите писать отчет? Как он может об этом узнать, кто ему даст нужные знания?

На одном из тренингов я регулярно даю задание описать навыки, необходимые секретарю для того, чтобы подать кофе/чай гостям компании. Причем сделать это так, чтобы у них возникло впечатление, что их обслуживал опытный официант. Перечень навыков, которые презентуют участники тренинга, обычно состоит минимум из шести пунктов, а последовательность действий (это предыдущий навык) – примерно из 15–20, в зависимости от тщательности подхода руководства к встрече гостей.

Рассмотрите каждую задачу своего сотрудника. Лучше делать это не сразу, а, скажем, по одной в неделю, начиная с тех, где от вас требуется лишь немного подкорректировать его действия. И в этой задаче найдите те знания и умения, которых не хватает сотруднику. Например, чтобы идеально подготовить команду сотрудников для участия в выставке, вам нужно дополнительно объяснить сотруднику процесс обработки данных после ее окончания. Это, к примеру, и будет та информация, которая поможет ему более внимательно отнестись к сбору данных о посетителях стенда.

Способность развивать сотрудника – это и убеждения руководителя, и ряд конкретных навыков. Развивайте в себе навыки обучения сотрудников по шагам, в деталях, постепенно – и вы увидите, как ваша компания будет развиваться, а освободившееся время сможете направить на действительно полезные задачи, а не на то, что могли, но не сделали ваши подчиненные.

Один в поле не воин. Подключаем к работе HR-специалиста

Какое-то время назад, в середине 2000-х, на форумах менеджеров по персоналу активно обсуждалась тема «HR как стратегический партнер руководителя». Споры сменялись временными консенсусами, приглашенные выступить руководители вопрошали HR-ов, почему, собственно, они должны обращаться к ним по каким-то еще вопросам, кроме кадрового делопроизводства, приема и увольнения? Многие HR-ы тогда, к слову, ничего в свою пользу сказать особо не могли. Лично наблюдал за тем, как на одно из обсуждений на эту тему генеральный директор просто не явился. А руководитель службы персонала оправдывался, что, мол, «вот так и на работе они к нам относятся», что «вот в этом вся суть проблемы», в общем – говорил ни о чем.

Один из моих знакомых, молодой и энергичный генеральный директор и совладелец сети салонов мобильной связи, решил вступить в дискуссию и, выйдя на сцену, предложил себя в качестве собеседника. Вопрос его был очень простым: «А чем вы, HR-ы, можете мне, руководителю компании, быть полезными? Представьте, что я не знаю – поясните очень четкими, простыми и лаконичными словами». Вскоре разговор был закончен, причем не в пользу руководителя службы персонала.

К счастью, с тех пор утекло немало воды, и вся – в нужное русло. Руководители, отвечающие за службу управления персоналом, стали грамотнее, зубастее, особенно после ряда кризисных лет, когда, если ты не мог обосновать свой бюджет, тебе его просто не выделяли, да и в последующие годы послаблений никто не делал. Научились даже часть работы, активно перетянутой на себя, возвращать обратно линейным руководителям. На одном из недавних HR-мероприятий мы проводили рабочую группу, на которой предлагали сделать разделение функций, которые в компаниях выполняли сотрудники службы управления персоналом, и которые было бы логично вернуть обратно в структурные подразделения. Оказалось, что таких функций очень много: от наставничества до системного обучения профессиональным (hard) навыкам. И что эти функции были, похоже, в кризисное время перетянуты HR-ами на себя, как говорится, «с перепугу», чтобы доказать свою полезность генеральному и владельцу.

Хоть ситуация в бизнесе и не вернулась на прежний уровень, но в послекризисное время службы управления персоналом в большинстве компаний начали работать, по нашим субъективным ощущениям, гораздо активнее. Из-за ограниченности в бюджетах на привлечение сторонних тренеров (и не только поэтому) стали формироваться команды внутренних тренеров, корпоративные университеты, а руководители других отделов стали обращаться прежде всего к своему HR-y за решением потребности в обучении персонала. Роль HR-a в компании постепенно стала более значимой, а когда фирмы снова начали набирать людей, то, чтобы избежать ошибок докризисного периода, именно HR-подразделение помогало корректно формулировать анкеты, карты должностей, описание вакансий, работать со сторонними агентствами. А также проводить адаптацию новых сотрудников, делать выходные интервью, проводить ассессмент-центры, работать с моделями компетенций, планами личного развития сотрудников и руководителей среднего звена.

И менеджмент компаний стал понимать, что кадры действительно начинают решать все. Все это очень здорово функционирует до тех пор, пока дело не доходит до топ-команды. До тех, которые на самом верху и, фактически, равны по иерархии самому HR-директору. И вот здесь возникает вопрос: а может ли равный подбирать равного себе? Может ли директор по персоналу рекомендовать равному себе по уровню коллеге пройти обучение, нанять коуча, может ли он советовать руководителю компании кого-то взять на работу в топ-состав, а кого-то, наоборот, отпустить на все четыре стороны?

А ведь HR-ы, бывает, еще и очень чувствительны к проявлениям проблем в работе коллег. И когда у топ-руководителя непростой день, как не задать ему несколько коучинговых вопросов, чтобы помочь самому найти выход из сложившейся ситуации? Ведь это несложно, и это не решение за него задачи – неужели нельзя просто спросить: «А все ли альтернативы вы рассмотрели, шеф»?

Соблазн стать эдаким «серым кардиналом» и «властителем душ человеческих» наверняка велик. Ведь, как правило, HR-директор является квалифицированным психологом, либо с дипломом, либо с практическими знаниями (а лучше и с тем, и с другим – положение обязывает). Его работа – понимать чаяния, устремления, знать, ради чего человек работает в компании, предвидеть, надолго ли пришел, что его мотивирует, а что, наоборот, расстраивает. Вот только если этими знаниями пользоваться применительно к себе равным – можно нарваться на грандиозный конфликт. А если ненавязчиво порекомендовать топ-менеджеру, что ему, пожалуй, лидерский потенциал было бы здорово подтянуть – то и увольнением запахнет. Что же получается: с одной стороны, именно это и должен делать, согласно своим компетенциям, HR-директор, и именно так он может приносить очень большую пользу своей компании, не давая рыбе загнить с головы, а с другой стороны, ему это делать нельзя. Где выход?

Проще всего использовать тот же подход, который мы всегда рекомендуем руководителям как самый эффективный способ обучать сотрудников: своим примером. Учиться, всегда держать на рабочем столе новую книгу (и читать ее), ненавязчиво делиться с коллегами профессиональными новостями, инициировать проекты внутреннего обучения, куда, при желании, могут входить и члены топ-команды. Так можно добиться гораздо большего, чем разговорами о пользе обучения или необходимости постоянно развиваться. Профессиональные, яркие, подготовленные выступления на совещаниях лучше любой рекламы будут способствовать тому, чтобы коллеги-директора направлений поинтересовались: «А где можно найти хороший тренинг по публичным выступлениям?» А довольные лица сотрудников, выполняющих свои обязанности не по принуждению, а в охотку, вкупе с недавно пройденным тренингом по эффективному лидерству и организационному менеджменту будут служить отличной рекомендацией для остальных руководителей пригласить к себе того, кто научил HR-службу так работать.

Но этим не может и не должна ограничиваться помощь HR-a в работе своих коллег. В последнее время, особенно в крупных эффективных компаниях, очень важным направлением приложения усилий стало удержание тех сотрудников, которые приносят (или потенциально способны принести) компании наибольшие доходы: т. н. HiPo (от англ. High Potential – сотрудники с высоким потенциалом). Да и на остальных сотрудников компании, при должном внимании к отбору и испытательному сроку, предпочитают удерживать подольше. Ведь сейчас уже ни для кого из руководителей любого направления не секрет, что замотивированный, довольный сотрудник заработает гораздо больше, чем человек, работающий из-под палки.