Тюрьма и воля

Сказать, что мне нравилась чья-то модель управления нефтяной компанией в России? Нет. «ЛУКойл» был наиболее прилично управляемой компанией, но подстроенной под личность ее руководителя — Вагита Алекперова. Мне это не подходило. Мне всегда был свойственен более «вестернизированный» подход. В будущем компанией с качественным управлением стала «Сибнефть».

В общем, все вместе участники залоговых аукционов «освоили» гораздо меньше трети списка. Остальное ухнуло в финансовую пропасть и не вылезло из нее до конца 1999 года. Достаточно вспомнить ВНК. У этой сравнительно небольшой компании (четверть от ЮКОСа) долги по налогам составляли более $400 млн, что в 1997 году было огромными деньгами. Часть предприятий погибло вовсе.

Однако целый ряд ключевых предприятий был оперативно поставлен на ноги. За полгода. Конечно, «на ноги» — очень условно. То есть начали платить зарплату, налоги (в значительной части), остановили падение добычи, наладили работу смежников. Остальное делали позже.

Меня спрашивают, почему нашу группу лоббировал премьер-министр Черномырдин. Для меня новость, что он лоббировал. Он действительно вызывал меня, но это был «разговор министра с кандидатом на должность гендиректора крупного отраслевого объединения». ЧВС знал меня по работе в Минтопэнерго. Хотя и шапочно. Думаю, в той ситуации я ему показался лучшим из худшего. Он знал Муравленко, по-моему, ему симпатизировал. Возможно, в память об отце. Если бы Муравленко сказал, что справится сам, ЧВС меня бы не назначил. Видимо, не сказал. Я не знаю. Мы никогда подобный вопрос не обсуждали.

Если вернуться к решению о покупке ЮКОСа, то после первоначального «отбора» мы пошли договариваться с менеджментом.

Они согласились. Почему? Думаю, понимали, что сами не вытянут. Не было оборотных средств, бандиты облепили все предприятия, люди были «на взводе». Муравленко вообще уже не ездил в Юганск и со мной не поехал по понятной причине. Вы представляет, какая была обстановка в Юганске, когда задолженность по зарплате — шесть месяцев? Когда налоги не платятся вовсе? Такая обстановка и была. Грозовая.

С технологической стороны ситуация тоже ничего хорошего не представляла. С пиковой добычи в конце 1980-х — 75 млн тонн — к 1996 году она упала до 1/3–25 млн тонн.

Проблема не только в падении доходов. Вся инфраструктура (и социальная, и производственная) создана под 75 млн тонн, а добывается 25! Но содержать надо все! Людей-то никуда из городов (а их три) не денешь, и установки на три не делятся.

С трубопроводами еще хуже (а их в Юганске более 20 000 км). Когда трубопровод не полностью заполняется, водонефтяная эмульсия расслаивается и вода с солью «бежит ручейком» в нижней части трубы. Трубу буквально режет, как фрезой, за считанные месяцы (так называемая «ручейковая коррозия»). Результат — бесконечные «порывы», остановка работ, экологические штрафы.

И это лишь часть проблем.

Для нас решение было тоже тяжелым. Обсуждали — вытянем или нет. Каждый говорил за свой участок. Я — за управление, Леонид Невзлин — за PR, GR, Платон — за финансы и т. д. Пришли к выводу — можем вытянуть.

Мы «закладывались по полной». Если бы не получилось, то остались бы «без штанов» и еще должниками у целого ряда серьезных структур, включая несколько банков и оборонных заводов [65] .

Не могу не вспомнить и неприятную ситуацию: когда мы добились успеха и перешли к стадии оформления, некоторые наши коллеги решили «поучаствовать». Я уже упомянул выше попытки вмешаться альянса Альфы и Инкомбанка и «Российского кредита», которые предлагали не деньги, а ГКО. Поскольку процесс был растянут на несколько этапов, то сначала (до выборов) мы выдавали кредит, а потом «выкупали». Так вот, на первом этапе надо было не только рискнуть деньгами, но и добиться исполнения обязательств перед правительством (не допустить социального взрыва, начать гасить долги по налогам), тогда можно было выкупать.

65

Из материалов второго судебного процесса по делу Ходорковского и Лебедева, 11.05.2010. Прокурор Лахтин: «Вы утверждали, что для сделки вы собрали пул партнеров из числа менеджеров компании и финансистов и указали на количество — 11 человек. Вы поименно этих 11 человек можете назвать?» Михаил Ходорковский: «Начну с себя. Также Платон Леонидович Лебедев, Невзлин, Дубов, Брудно… Глаговский, Генералов, Голубев, Муравленко, Иваненко, Казаков. Ваша честь, кого-то одного я мог перепутать…» Прокурор Лахтин: «В развитие данного вопроса: какую же сумму внес каждый из них для участия в аукционе и какую сумму в целом эта группа предложила?» Михаил Ходорковский: «Я, когда давал показания, я говорил, что сделка носила стандартный характер для сделок подобного рода — выкуп менеджментом акций своей компании. Менеджмент, естественно, не располагает денежными средствами, необходимыми для покупки таких компаний. Для этого привлекаются финансовые учреждения. Речь шла именно о финансировании данной сделки со стороны кредитных учреждений. Я их обозначал во время дачи показаний. Это банк МЕНАТЕП, банк „Столичный банк сбережений“, Банк „МОСТ“. Хотя были не только эти финансовые учреждения, но и другие. Я, к сожалению, сейчас не смогу точно без документов разделить эту сделку… Она прошла в три этапа, там был кусок, который приобретался в рамках залогового аукциона, в рамках инвестиционного конкурса, и дополнительный кусок — акции были эмитированы по указу Ельцина на покрытие долгов компании. Общая сумма, насколько я сейчас ее помню, составляла $350 млн. Это без учета инвестиционной программы. Ваша честь, на что я бы просил обратить внимание — за эту сумму мы получили акции компании, находившейся не в той ситуации, которая была к 2001 году, а в той ситуации, которая была в конце 1995 года. А это значит, что хотя компании и принадлежали контрольные пакеты в дочерних предприятиях — добывающих, перерабатывающих, сбытовых, но они составляли 38 % от общего количества акций. Среди них не было ВНК, которую мы приобрели позже, не было Ангарского НПЗ и ряда других компаний. Кроме того, у компании были значительные долги — около $2 млрд. В основном существенные долги были у „Юганскнефтегаза“, мы эти долги гасили… В 1995–1996 годах перед нами и встала серьезная проблема, потому что иностранные банки отказывали в кредитах. Валерий Алексеевич немножко путает события 1995–1996 годов и события 1997–1998 годов, когда действительно получались кредиты от иностранных банков как собственно компанией ЮКОС, так и банком МЕНАТЕП. События 1997–1998 годов связаны в том числе с приобретением ВНК. В 1995–1996 годах кредитов от иностранных банков ни нам (финансовым партнерам сделки), ни менеджменту ЮКОСа получить не удалось. Те кредиты, которые мы использовали для финансирования сделки, были получены от российских банков. Те банки, которые я уверенно помню, я назвал. Никто из иностранных банков на эту сделку не пошел — все ожидали, что в середине 1996 года на выборах выиграют коммунисты, а коммунисты по данному вопросу свою позицию заявили четко: они заявили, что проведут национализацию без компенсаций».

Не путайте цену и инвестиционные обязательства. Цена осталась прежней, а инвестиционные обязательства мы действительно подняли. Вопрос был — возможность внести залог, поскольку сам размер инвестобязательств большого значения не имел: реально денег нужно было гораздо больше. Фактически нам пришлось инвестировать около $1,5 млрд до конца 1997 года.

Убежден, коллеги обозначились не для того, чтобы встать на наше место (это было нереально, поскольку они тогда не стремились заниматься производством), а чтобы подорвать наши силы, продемонстрировать нашу некомпетентность. Вам кажется, что это звучит неубедительно, но я знаю оппонентов. Они были весьма осторожны, а бросать большие деньги в структуру с многомиллиардной задолженностью, где на исполнительных должностях сидят люди, за которыми стоит крупный банк… Нет, для этого нужно сойти с ума.

Гораздо логичнее использовать ситуацию для ослабления конкурента. Ведь будут еще конкурсы. Так вот, можно создать ситуацию размена. Да и гринмейл никто не отменял.

Именно поэтому я создал структуру сделки, когда деньги надо было реально «заморозить», то есть вложить до результата. Здесь шантаж становится опасным. Компанию обанкротить можно, но можно и свои деньги потерять. Например, их заберут в налоги. На такой риск коллеги не пошли.

Но что еще смешнее, я и не собирался лезть в другие аукционы (сил и так не было), но они в это не могли поверить.

Однако правительство сдержало свои обязательства, а «оппоненты» не были готовы сделать настоящую ставку. То есть такую ставку, после которой или занимаешься только производством и добиваешься успеха, или уходишь голым.

Я был готов. Поэтому мы победили.

Глава 8 Большой бизнес Наталия Геворкян

В 1992 году мне выдали приватизационный чек. За 25 рублей я получила бумажку номиналом 10 000 рублей. Покрутила ее в руках и положила на полку. Потом меня начали спрашивать соседи, что с ним делать, с этим чеком. Ответа у меня не было. Я поняла, что если у меня, работающей в одной из лучших газет страны, нет ответа, то что-то происходит неправильно. Пошла к заведующему отделом экономики и спросила: что делать с ваучером? Он посмотрел на меня и усталым голосом сказал: «Сверни в трубочку и засунь… тебе по буквам сказать, куда именно засунуть или ты уже догадалась?» Я догадалась.

Ответ был понятным и неверным, потому что не только теоретически, но и практически я могла бы собрать чеки моей семьи и купить себе немножко Газпрома, скажем. Ну, на четыре семейных ваучера я бы купила в Москве в то время порядка 200 акций Газпрома, а в провинции больше. И теоретически, со временем, могла бы заработать на этом какие-то деньги. Если бы эти чеки выдавали сегодня, я просто села бы к компьютеру, почитала, разобралась и поняла, что делать. Тогда такой возможности в России не было. Какое-то понимание пришло ко мне позднее, когда стала по разным причинам задним числом разбираться в особенностях российской малой (то есть неденежной) и большой (залоговые аукционы, то есть денежной) приватизации. Таких не разобравшихся с ваучерами, как я, в стране в начале 1990-х оказалось много. То, что позднее будет названо с неприятием «лихими 1990-ми», — в том числе отголосок неумения реформаторов внятно объясниться с людьми, в результате чего слишком многие пролетели мимо приватизации, или оказались обманутыми, или таковыми себя почувствовали.

В стране, где ни одно поколение не знало, не то что не помнило, а просто не знало, что такое частная собственность, надо было разжевывать схему и идею приватизации по 24 часа в сутки всеми возможными способами.

Пока лохи типа меня с непониманием вертели ваучеры в руках или разумно, как им показалось, относили их в инвестиционные фонды, многие из которых оказались банальными «пирамидами», умные дяди из бывшей советской номенклатуры, в том числе «красные директора», и молодые капиталисты постарались максимально воспользоваться теми возможностями, которое дало им государство, лежащее на боку и, в сущности, лишенное выбора и времени для раздумий. Из «красных директоров», оседлавших предприятия, которыми руководили с советских времен, совсем не всегда получались эффективные собственники, поскольку большинство из них работали в государственной плановой системе и не очень понимали, что такое работать в условиях рынка и быть реальными собственниками. Да и молодые капиталисты научились по-настоящему понимать, что такое быть собственниками, только к концу 1990-х, пройдя через кризис, падение цен на нефть, дефолт, банкротства. Вот когда они после всего этого вытянули свои компании в лидеры рынка, они стали реальными хозяевами. Но именно в период приватизации они стартовали к своему Эвересту — туда, в миллиардеры, в олигархи, как их начали называть после президентских выборов 1996 года. Термин, кстати, ввела в обиход моя коллега по газете «Коммерсантъ» Ксения Пономарева.

Как-то я спросила Березовского, почему из кучи бизнесменов в начале 1990-х олигархами стали единицы, 10–12 человек. Он ответил, что олигархами стали те, кто не прогнулся под разбушевавшимися на волне перераспределения собственности бандитами, кто не уходил под криминальные «крыши», не платил дань рэкетирам. Потом подумал и добавил: «И те, кто верил, что капитализм — это надолго».

«Если проанализировать, на чем сделали свои состояния наши олигархи, то в большинстве случаев окажется — на бессилии государства. На его бездеятельности, некомпетентности, на всякого рода внутриполитических раздраях. Банки, поднявшиеся на обслуживании госбюджета, — это следствие инфляционной политики, накачки экономики необеспеченными деньгами. Это результат отсутствия единой экономической стратегии в недрах российской власти. В итоге так и складывалось все — один к одному. Государство: слабое, действует тупо, противоречит само себе, раздираемо внутренними интригами и распрями. Такое государство заведомо не способно сконцентрировать необходимое количество качественных интеллектуальных ресурсов для своих нужд. А теперь, смотрите, частный сектор: сильные, умные, образованные, энергичные, толковые все они здесь.