Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии
Шрифт:
Но вернемся к бюджетированию доходов.
Если у нас есть каналы В2В со своими законами:
• фиксация цен на полгода или год;
• объем реализации по сезонам;
• зависимость объема продаж от сезона;
• структура продаж по ассортиментным группам по сезонам и т. д., – также их описываем и создаем прогноз.
Не нужно бояться ошибки. Никто не отменял корректировку бюджета ежемесячную, квартальную или полугодовую. Важна задаваемая цель, ее точная формулировка, а затем обязательный контроль ее достижения. Работа эта кросс-функциональная, в которую включаются руководители и сотрудники разных отделов и разных уровней. Идет обмен информацией, обсуждение цифр, трендов, влияющих факторов. Именно на стыке рождается понимание закономерностей и направлений. Это не только прогноз, это еще и командообразование, формирование общности целей организации.
Анализ расходов
Что касается расходной части, то и его я предлагаю вести раздельно по каналам рынков сбыта для того, чтобы видеть, какой финансовый результат имеет каждый из них. И здесь тоже:
• не нужно бояться допущений при разделении затрат по каналам сбыта;
• важно иметь детальное описание процессов производства, логистики и т. д. и соответствие разделения затрат процессам.
Если на каждом этапе нет счетчиков, нет очень точного учета, то отклонения от реальных процессов в учете и бюджетировании возможны, но если они понятно описаны, то в процессе деятельности их можно детализировать и приводить в соответствие.
Разберем на примере наиболее значимые статьи затрат.
Это, конечно, ФОТ (фонд оплаты труда) и себестоимость продукции.
Многие фабрики не имеют поцехового учета. То есть в программе учета:
• не фиксируются все операции передела продукции по каждому цеху отдельно в натуральных и стоимостных показателях;
• не учитываются трудозатраты сотрудников в часах по каждому цеху на объем выпущенной продукции.
При таком положении дел автоматизированно и достоверно разделить ФОТ и себестоимость реализации по каналам сбыта невозможно. Но вручную на отрезке времени, на котором присутствуют различные рынки сбыта, выгрузить и посчитать эти показатели в объемах вполне реально.
Посмотрим, как это работает.
Бизнес-кейс 1
Фабрика выпускает продукцию как для собственной сети розницы (рестораны и магазин кулинарии), так и для канала B2B. Учет разделен не по привычным цехам (овощной, холодный, горячий), а по ассортименту – кондитерский цех и кулинарный.
Из табелей возможно выделить сотрудников кондитерского направления и кулинарного.
В кондитерском цехе выпускается продукция на В2В только двух наименований: сырники и блины. В кулинарном цехе нет возможности при большом пересечении кодов готовой продукции в разные каналы сбыта выделить объемы выпуска по разным каналам.
В таком случае предлагаю в кондитерском цехе:
• выбрать вручную объем реализации сырников и блинов;
• по соотношению объемов разделить выпускаемый тоннаж на розницу и В2В;
• по полученному соотношению уже разделить трудозатраты (ФОТ) на этот объем выпуска;
• уже это соотношение (абсолютное значение рублей на килограмм произведенной продукции) применять при формировании продажной цены как коэффициент трудозатрат на единицу продукции. То есть при ценообразовании отталкиваться при назначении продажной цены не от сырьевой себестоимости продукции, а от более полной, включающей и трудозатраты.
Конечно, в случае, если формовка сырников идет по двум разным технологиям: на котлетомате для В2В и вручную для собственной сети, с большим объемом ручного труда, – такое распределение может показаться несправедливым. При этом в кулинарном цехе, где нет возможности выделить производство полуфабрикатов по объемам выпуска на разные каналы сбыта, отклонение при разделении ФОТ по тоннажу будет еще существеннее. И опять можно будет услышать упрек в недостоверности оценки.
Но если оценить процессы в целом, то в рознице идет выпуск продукции малыми партиями каждого наименования, эти продукты не имеют общей базы в полуфабрикатах, что означает в производстве огромные непроизводительные потери времени.
И здесь важно помнить, что в ценообразовании применяется принцип назначения цены от продуктовой себестоимости плюс фиксированный коэффициент наценки. То есть в продажную цену на канале В2В входит коэффициент по ретростатистике, включающий в себя вообще все без какого-либо разделения затрат по видам сбыта. Это еще более неправильно, так как при таком подходе гарантировано, что один вид сбыта берет на себя издержки другого. И цена может оказаться в каком-то из них неконкурентной.
Таким образом, постепенное, год за годом уточнение и разделение статей затрат по каналам сбыта даст все более точную картину. Достоверная информация при вдумчивом ее осознании приведет к более точным выводам и станет триггером для начала корректировки статей бюджета. Важно, чтобы эта детализация отражалась не только в учете, но и в ценообразовании.
Бизнес-кейс 2
Фабрика-кухня, включающая в себя ремесленную пекарню, кулинарию и цех полуфабрикатов, была создана на базе мясо-колбасного завода. Как отдельный центр финансовой ответственности она не выделялась из бюджета всего завода, то есть:
• она не бюджетируется отдельно;
• по ней не составляется отчет по прибылям и убыткам;
• выводы и предложения по развитию строятся на отдельных аналитических отчетах по запросам.
Руководители разных подразделений компании по-разному отвечали на вопрос, доходна или убыточна эта фабрика-кухня. Многие говорили, что она доходна. Но при этом:
• понятиями food cost и labor cost при анализе не пользуются;
• нет единого понимания в вопросе направлений развития различных каналов продаж;
• все планерки и многие совещания продолжают проводиться совместно с заводом, при этом приоритетность отдается флагману – мясо-колбасному заводу.
С сотрудниками финансовой и экономической служб я провела выделение отчета о прибылях и убытках на базе имеющихся данных. Выделить отдельно фабрику не представилось возможным. Из управленческого учета получилось выделить производящее подразделение со всеми каналами продаж – собственную сеть и франчайзинговую сеть с затратами на управляющую компанию, отнесенными сюда по соотношению объемов реализации. То есть получился отчет о прибылях и убытках вида бизнеса, который я условно назвала «Фабрика за десять месяцев 2022 года». Его итоги можно увидеть в Таблице 1.2 «БДР фабрики консолидированный без НДС».
Таблица 1.2
БДР фабрики консолидированный в разрезе каналов продаж, БЕЗ НДС, 10 месяцев·2022 г. (ФАКТ)
При анализе этого отчета видно, что операционно фабрика убыточна. При этом food cost составляет в среднем за десять месяцев 45 %, а labor cost – 32 %. В labor cost включена оплата труда как сотрудников фабрики, так и продавцов собственной и франчайзинговой сети, логистов и т. д.
Таким образом, применяемая наценка в размере 60–65 %, о которой мне говорили в ходе интервью, не может покрыть даже прямые расходы на сырье и труд на производстве и в продажах (45 % + 32 %).
При таком подходе в дальнейшем будет тиражироваться убыточный вид бизнеса. Заниматься доходностью направления «Фабрика» у руководителей управляющей компании нет мотивации, так как в показателях эффективности отражается операционная прибыль предприятия в целом. А так как завод – это доходный вид бизнеса и доля влияния финансовых показателей «Фабрика» на него незначительна, то и мотивация сотрудников снижена.
При развитии любого вида бизнеса необходимо ориентироваться на достоверные показатели, отражающие основные параметры продукта и результаты деятельности, такие как операционная прибыль, food cost и labor cost. Иначе впоследствии выводы и прогнозы, сделанные на основе анализа таких объективных данных, могут оказаться неожиданными.
Разбираем ситуацию далее (см. Таблицу 1.3 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) по каналам продаж»).
В канале продаж «Франчайзинговая сеть» в настоящий момент идет эксперимент по переводу сети в сегмент «дискаунтер».
Но при анализе P&L по каналам продаж видно, что в марте во франчайзинговой сети при повышенном чеке (435,6) по сравнению с январем и февралем (390,8 и 396,2 соответственно) объем продаж увеличился. Тренд на увеличение объема сохранился и при дальнейшем поднятии среднего чека. При этом маркетологи говорили, что причиной этого стало то, что они поработали со структурой продаж. В итоге канал продаж стал в целом доходным.
Далее отдел маркетинга предложил провести эксперимент по прощупыванию рынка на возможность перевода сети в дискаунтер, который некоторое время назад распространили на всю сеть. При этом работа по изменению продукта не проводилась. То есть по действующему продукту, и так балансирующему на грани безубыточности, без изменения food cost и labor cost просто понизили цену. Ожидаемо это привело к существенному убытку; 4,9 млн рублей, или 20,2 % в октябре – месяце, когда начался процесс перевода. При этом ответа на вопрос, сколько продлится эксперимент, нет, как нет и точных выводов по промежуточным итогам его проведения.
Таблица 1.3
Канал сбыта, собственная сеть
Канал сбыта, сеть франчайзинга
Продавать продукт с дисконтом в 20 % без изменения его базовых характеристик – это просто. Понятно, что на фоне сегодняшней ситуации с инфляцией, влияющей и на стоимость сырья, покупать продукт по сниженной цене будут охотно. Об этом говорит объем продаж, выросший с 50 до 75 тонн во франчайзинговой сети. Но при этом будет тиражироваться и убыток.
Есть вопросы и к дизайну магазинов. В тех, что мы увидели, он нацелен на бренд фермерской недешевой продукции, но при этом полки сплошь увешаны желтыми ценниками с перечеркнутыми ценами на все. Это приводит к ощущению тотальной распродажи, которую проводят при ликвидации торговой точки (см. Фото 1.1 и 1.2 «Витрины с желтыми ценниками»).
При этом постепенно, без удаления желтого ценника, цену поднимают. Такие действия вряд ли приведут к повышению лояльности покупателя и не очень похожи на продвижение идеи дискаунтера.
В итоге получается, что действия руководителей сети весьма противоречивы:
• реализация идеи дискаунтера заявлена;
• при этом изменения самого продукта нет;
• без такого изменения переход в сегмент рынка «дискаунтер» невозможен.
А сильные отклонения отрицательных значений в операционной доходности на таком коротком промежутке времени являются показателем отсутствия продуктовой стратегии в канале франчайзинговой сети.
Пищевое производство в сегменте «Кулинария» – это вид бизнеса с невысокой доходностью, и проводить такие резкие эксперименты на нем рискованно.
При анализе различных каналов продаж видно, что:
• в канале собственной сети идет планомерное постепенное поднятие среднего чека, наращивание объемов продаж и повышение доходности. То есть создается продукт, за который покупатель готов платить больше;
• при этом за ценообразование в собственной сети отвечает сама коммерческая служба, а в канале франчайзинговой сети это делают маркетологи;
• средний чек в собственной сети остается ниже, чем во франчайзинговой, но при этом сохраняется доходность. При среднем чеке 343 рубля в октябре объем продаж в собственной сети был 73 тонны, а доходность – 6,81 %. При этом во франчайзинговой сети при среднем чеке 434,6 рубля в сентябре и 435 рубля в марте уровень убытка составил -4,95 % и -0,56 % соответственно.
Напрашивается вывод: в канале собственной сети более детально работают со структурой продаж.
В качестве рекомендаций можно предложить следующее.
1. На постоянной основе создавать P&L вида бизнеса «Фабрика» с выделением в нем разных каналов продаж (собственная сеть и франчайзинг). Все решения по изменению продуктовой политики проверять, подводя итоги помесячно по этому отчету.
2. По итогам месяца проводить отчет о достигнутых результатах финансово-хозяйственной деятельности с аналитикой причин и выработкой плана действий по улучшению показателей. Отдельно для фабрики проводить совещания, где анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности и продуктовой политики, базирующиеся на статистике по итогам достигнутых фактических показателей и их отклонений от плановых значений.
3. Замотивировать руководителей подразделений управляющей компании на достижение определенных результатов для выделенного вида бизнеса «Фабрика» по основным показателям: food cost, labor cost, операционная прибыль.
Подготовка ежемесячных отчетов по выполнению бюджета
Что включает в себя спусковой механизм управления? Только ли создание бюджета и отчета о факте доходов и расходов? Нет.
Если бюджет создается лишь для галочки, если нет ежемесячного подведения итогов с выработкой корректирующих мероприятий и ведением протокола, в котором зафиксированы четкие пункты плана дальнейшей работы, даты выполнения и ответственные за их реализацию, само по себе наличие бюджета не поможет управлять доходностью предприятия.
А поможет:
1. План-фактный анализ выполнения бюджета, то есть создание отчета о прибылях и убытках. В такой анализ входит подведение итогов полученных цифр по статьям, анализ фактов, оказавших наибольшее влияние на отклонения, и фиксация факта по закрытому периоду. Фиксировать можно в течение года – за каждый месяц, а по итогам – за целый год.
2. Обсуждение сложившейся ситуации с ответственными за формирование этих статей и описание выявленной проблематики в виде пунктов протокола, формулирование задачи для решения, назначение даты выполнения и ответственного сотрудника.