Ух ты! Сервис

Некомпетентность – узкое понимание своих должностных обязанностей, приводящее к отсутствию страсти в выполняемой работе и, как следствие, безответственности. Чаще всего подобный непрофессиональный подход персонала возникает из-за нехватки одной из областей в Системе корпоративного образования:

• идеология компании, состоящая из Видения, Ценностей и Целей;

• наличие опыта у Сотрудника в развитии какой-либо производственной функции, направления, продукта, других Сотрудников;

• опыт работы Сотрудника по координации между подразделениями компании;

• постоянное обучение и получение информации, расширяющей кругозор.

Обычно таким опытом обладают Руководители и Сотрудники, способные «глобально» видеть любую ситуацию на предприятии. В результате они чувствуют внутреннюю уверенность и демонстрируют решимость в предпринимаемых действиях. Такое поведение в глазах окружающих доказывает их компетентность и профессионализм. Именно такого отношения и поведения не хватает Сотрудникам вышеуказанного отеля и многих компаний в нашей стране.

В первые дни, месяцы, а иногда и годы с момента старта бизнеса Руководитель со своими единомышленниками делает многое своими руками, совмещая сразу несколько профессий.

Например, я успел поработать у себя в компании в качестве курьера, секретаря, водителя, менеджера по рекламе, строителя, финансового консультанта, сборщика офисной мебели, да и много кем еще. Как врач, присутствовал при «рождении» и «смерти» различных начинаний. Как психотерапевт, «наводил порядок» во взаимоотношениях между отдельными Сотрудниками и целыми отделами. Как исследователь, постоянно открывал для себя противоречивость и непоследовательность мышления людей.

Так или иначе, большинство Руководителей проходит суровую «школу жизни». Благодаря подобному опыту, эти люди способны, что называется, глубинно чувствовать тот бизнес, которым занимаются. Знание того, как он развивался, какие причины приводили к разным последствиям, позволяет им быть настоящими профессионалами, принимать решения зачастую на интуитивном уровне и брать на себя всю возможную ответственность. Но вместе с тем многие Руководители забывают, каким долгим и сложным путем они приобрели свои фундаментальные познания.

Опыт же большинства Сотрудников ограничен только исполнением должностных инструкций и предписаний, созданных Руководителями с целью минимизировать риск и потери от возможных ошибочных действий исполнителя. При этом у Сотрудника вырабатывается устойчивая привычка быть, что называется, иждивенцем. Подобное происходит у чрезмерно заботливых матерей, когда их дети ограждены от любых неприятностей и невзгод. Со временем материнская опека делает человека безынициативным, слабовольным и абсолютно не готовым брать на себя хоть малейшую ответственность. Он начинает получать удовольствие от своего бездействия и страшно боится необходимости принимать решения. Получается, что Руководители порой сами культивируют в своих коллегах два смертельных для Клиентоориентированной компании «недуга» – лень и страх.

Несмотря на созданное самой же компанией безответственное поведение Сотрудников, оно продолжает стабильно раздражать Руководителей. Может показаться странным, но такая противоречивая ситуация бывает очень распространена. Опасность ее в том, что, чем дальше центр принятия решений от линии контакта с Клиентами, тем ниже уровень заботы и внимания и выше безразличие и безответственность.

Далее Руководитель рано или поздно (чаще это происходит поздно) с негодованием обнаруживает, что Сотрудник не в состоянии самостоятельно решить даже простую проблему или ответить на нестандартный вопрос Клиента. Но имеет ли право Руководитель на подобное раздражение? Ведь его компетентность и здравый смысл – результат опыта, который он сам же и не дал получить коллегам, постоянно «опекая» их.

Во-вторых, непрерывно растущие ожидания Клиентов порождают все новые вызовы перед компанией. Для того чтобы успешно с ними справляться, Сотрудникам необходимо непрерывно совершенствовать себя и профессионально, и личностно. Они должны регулярно развивать свои навыки в общении, учиться слышать Клиента, уметь гармонично совместить его желания и возможности компании, идти на компромиссы, находить способы оптимизировать свою работу, удивлять и восхищать.

Да, очень важно привлечь в компанию высокопрофессиональных специалистов, с исключительной страстью относящихся к работе. О том, как это сделать, мы говорили в предыдущей главе. Безусловно, без таких Сотрудников невозможно всерьез рассчитывать на то, что удастся построить Совершенную Компанию. Но жизнь не стоит на месте. Все мы уже знаем: то, что недавно было Невероятным для Клиента, станет сначала Удивительным, затем Ожидаемым и в конечном счете будет считаться Базовым.

Если раньше изменения происходили со скоростью, позволяющей с ними справляться только усилиями одного или нескольких Руководителей, то в последнее время такой подход становится неприемлемым. Сейчас и в будущем выиграть любовь и преданность Клиентов можно, только если привлечь к этой «битве» мозги всех без исключения Сотрудников. Ведь кто, как не они, каждый день находясь в контакте друг с другом и Внешними Клиентами, лучше всего знают реальные проблемы компании?

Какими бы замечательными ни были наши Сотрудники, без новых знаний и постоянного расширения кругозора они не смогут не то что предвосхищать ожидания Клиентов, а даже просто им соответствовать. Если не создать особую профессиональную Среду, через некоторое время даже самые энергичные люди превратятся в «болото». Наверное, вы замечали, как это происходит. В первые дни Сотрудник полон энтузиазма, приветлив, всем интересуется, приходит с предложениями об улучшении работы. Но через некоторое время он уже менее активен, и так происходит до тех пор, пока Сотрудник не становится совершенно инертным, безынициативным и раздражительным.

Лично я с ужасом вспоминаю о том, какое огромное количество людей за первые 17 лет работы нашей организации мы, к сожалению, сделали такими, пока не решили приступить к строительству Совершенной Компании.

Почему так происходит? Практически 98 % всех людей хотят работать на «отлично». За то, что они работают как угодно, но не на «пять», отвечает компания во главе с Руководителем. Еще раз подчеркну: не Сотрудники, а именно Руководитель. Руководители часто жалуются: мол, не на кого оставить бизнес, уходя в отпуск. Невозможно никому поручить даже самое простое дело. Если хочешь, чтобы было сделано, лучше все решить самому.

Все это подчас соответствует истине, но проблема не в Сотрудниках. Сокрушаться по поводу того, что не с кем работать, все вокруг бездельники и бездари – неверно. Но есть и хорошая новость. В силах компании и Руководителя сделать так, чтобы Сотрудники трудились на «пять», а именно умели самостоятельно не только замечать проблемы, но и инициативно, быстро их решать.

Что же мешает работать людям на «отлично», что находится в зоне влияния компании и, следовательно, может быть ею при желании изменено?