Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

В одной организации нам сказали: «Мы обучали персонал три месяца назад в области обслуживания клиентов и навыков обслуживания по телефону, чтобы повысить уровень сервиса, и мало что изменилось».

Мы спросили: «Какие меры были реализованы, чтобы обеспечить обратную связь работникам и руководителям об уровне сервиса и телефонных звонках, сообщающих клиентам о статусе обработки их запросов?» Ответ был: «Мы ведем мониторинг через журнал жалоб клиентов».

Уже говорилось, что «поскольку делается не то, что вы ожидаете, проверяйте – нужно придумать способ измерить результаты» (Герстнер, {19}). Совместно с заказчиком мы разработали комплекс простых показателей эффективности, обеспечивающий мгновенную обратную связь и меняющий поведение сотрудников.

Вывод. Нельзя рассчитывать на изменения в людях, если у них нет обратной связи с показателями эффективности и привязки достижений нормативов с вознаграждениями.

Шаг 5. Требуемое поведение

Обговорив, зачем и почему нам нужно меняться, почему люди сопротивляются переменам, роль лидеров и руководителей в этом процессе, различные составляющие процесса изменений, и как нужно подготовиться к нему, можно спросить: а что же это в точности такое?

Какие поведенческие изменения организация рассчитывает получить и требует от своего персонала?

Кейс: повышение ранга подразделения по опросу персонала организации

По итогам ежегодного корпоративного опроса персонал не давал положительной оценки подразделению. Руководитель подразделения попросил нас изучить, почему это произошло, и добиться повышения оценки отделения при следующем опросе. Мы провели собеседования с глазу на глаз с 25 % персонала с прямыми отчетами и фокус-группами. Мы настояли на конфиденциальности, и она была обещана персоналу.

Первым шагом было установление базового понимания уровня, на котором отделение находилось на тот момент (опрос не давал достаточно сведений), в чем персонал видел проблемы, и положение, в котором персонал и руководство хотели бы оказаться через два года.

Был разработан путь, состоявший из более тридцати рекомендаций, связанных с действиями, которые нужно предпринять для получения желаемого результата.

Вывод. Если не прислушиваться к людям и не включать их в процесс выработки собственного пути к изменению среды, нельзя ожидать от них увлеченного участия.

В литературе об управлении много разговоров о корпоративной культуре и ее роли в организации. Какой тип культуры лучше, какую культуру хочет или уже имеет организация, хотите ли вы изменить ее?

Луис Герстнер {19} сделал глубокое практическое замечание относительно культуры, сказав: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура – не просто один из аспектов картины, это сама картина. В конце концов, что такое организация, если не совокупность способностей ее сотрудников создавать ценность?»

Фактически же сказано, что нужно встроить культуру в ДНК организации.

Какое влияние будет оказывать проект BPM на культуру организации? Очевидно, это будет зависеть от выбранного сценария внедрения. В случае «пилотного проекта» и сценария «вне поля зрения» будет трудно повлиять или провести крупную реформу культуры. В сценарии «рулевой» будет больше возможностей оказывать влияние. Но нельзя недооценивать влияние, которое может оказать на культуру организации разумно небольшая группа проекта.

Кейс: влияние небольшого проекта на общеорганизационную культуру

Много лет назад мы принимали участие во внедрении банковской системы в строительной компании со многими филиалами. Едва приватизированная организация с трудом выпутывалась из наследия государственной бюрократии.

Персонал организации, участвующий в проекте, был малопродуктивен и слабо мотивирован по сравнению с аналогичными организациями частного сектора. Мы ввели в группе проекта наделение полномочиями и сделали работу «занимательной». Персонал проекта не просто повысил продуктивность до 200–300 % выше норматива внутри организации, но эта культура стала проникать в остальную организацию и действовать в положительном направлении.

Хотя группа проекта BPM состояла из относительно небольшого числа людей, она оказала влияние на всю организацию.

Вывод. Вы не можете не влиять на людей, с которыми общаетесь.

Существует три простых шага, широкое распространение которых может помочь процессу управления изменениями персонала:

1. Выработать краткий хлесткий посыл. «Выигрывай, работая в команде». Этот пример из Луиса Герстнера {19} дает представление о краткости, четкости и хлесткости такого посыла.

2. Разработать кодекс поведения (устав), показывающий изменения в поведении, необходимые для перехода от текущего положения в новое.

3. Разработать комплекс принципов, которых все должны придерживаться внутри организации.

Важно это все зафиксировать в виде документов и довести их до всех сотрудников организации.

Шаг 6. Как осуществить перемены

На многие вопросы типа «как?» ответы получены в предшествующих шагах в этой главе, и мы не будем повторяться, а кратко остановимся на некоторых важнейших элементах.

Для начала важно понять, что ни в коем случае нельзя недооценивать время и усилия, которые потребует программа перемен. Выбранный сценарий проекта повлияет на роль лидеров в программе. В случае сценария «обычная работа» или «рулевой» может понадобиться сотни часов личного времени лидера, чтобы «спуститься в окопы» и поговорить с людьми в организации, объяснить им ви дение перспективы, принципы и кодекс поведения, а затем постоянно и строго «вести своим примером». Но и в этой ситуации для небольшой организации перемены отнимут минимум три года, а в транснациональной корпорации – более пяти лет; при этом нет никаких гарантий. Хотя лидер играет решающую роль, донесение согласованного посыла применимо ко всему руководству, главам коллективов сотрудников и людям внутри организации.

Согласованность, настойчивость и общение – «мантра» программы культурных перемен организации.

Первый шаг – анализ требований проекта BPM на основе выбранного сценария, поскольку просто необходимо решить, что и каким образом менять:

• потребует ли проект изменения всей организации или только ее отдельных частей;

• когда определились с этим, обозначьте глубину и широту охвата программы перемен;

• придерживайтесь подхода «глубоких», а не «мелких» усилий; понимание этого потребует больше времени и сил, но дает значительно более устойчивые результаты;