Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Иными словами, отраслевой руководитель должен иметь хорошие политические навыки: способность осознавать ценности и прислушиваться к нуждам своих клиентов (местных офисов), уметь воодушевлять их, чтобы с их помощью реализовать свою программу. Такой менеджер в фирме с территориально распределенными подразделениями не может действовать авторитарно, используя насильственные меры или обещая вознаграждение за реализацию поставленных целей. Он должен действовать мягко, путем убеждения, в целях создания общей платформы и достижения общих результатов.

Как энтузиаст общего дела, он должен уметь не только убеждать других делать вклад в развитие всей фирмы, но и вдохновлять их, выдвигая или поддерживая при этом новые идеи. Однако в этом вопросе лидер должен проявлять определенную гибкость, чтобы вовремя отказаться от идеи, не получившей поддержки организации. Как сказал мне один из управляющих партнеров, лидер должен быть «ловким фанатиком».

Я нередко спрашивал отраслевых руководителей фирм, с которыми работал, на что бы они потратили больше времени, чтобы повысить свою эффективность. Как правило, ответы были такими:

• «развивать сетевые отношения»;

• «вселять энтузиазм»;

• «прислушиваться к нуждам управляющих партнеров локальных офисов»;

• «поощрять участие в общей работе, побуждая и признавая тех, кто помогает»;

• «много ездить, чтобы быть ближе к линейным подразделениям»;

• «создавать и лелеять командную работу»;

• «чаще собирать людей вместе для поддержания духа принадлежности к чему-то большему, чем местный офис».

Все эти советы подсказывают, как «играть» в фирме, чтобы выиграть, и как вдохновить людей на участие в реализации программ отраслевого лидера.

Поддержание допустимого баланса

Однако опасно назначать отраслевым руководителем фанатика своего дела: в этом случае он будет настраивать, чтобы ресурсы фирмы инвестировались только в одно направление – то, за которое он отвечает. (И он не выполнял бы свою работу, если этого не было бы.) Боязнь партнеров любого подразделения фирмы, что в некоторые области централизованно будет направляться больше ресурсов, чем это необходимо, вполне оправданна. Тем более, что характер возможных действий, который мог быть определен так называемой отраслевой координацией, довольно разнообразен. Рассмотрим, например, выдержку из «устава» отраслевого руководителя. Даже в этом кратком описании можно найти как минимум восемь ясных и потенциально противоречивых ролей, которые он должен сыграть. По аналогии с производственными компаниями отраслевая группа может функционировать как:

• отдел исследований рынка – собирает данные о рынке и предоставляет их анализ для поиска новых возможностей;

• отдел стратегического планирования – предлагает лучшие способы инвестирования ресурсов;

• отдел продаж и продвижения – разрабатывает брошюры, статьи, буклеты и др.;

• отдел исследования и развития – работает над улучшением продуктов и услуг;

• отдел контроля качества – гарантирует, что работа соответствует стандартам;

• отдел обучения – отвечает за развитие навыков продаж и производства;

• отдел управления продажами – гарантирует доступность экспертов, чтобы получить важные проекты;

• отдел планирования – влияет на назначение ключевых сотрудников на важные проекты.

Не все из этого нужно в каждой сфере деятельности, но если отраслевая специализация является стратегической задачей фирмы, а не просто маркетинговым заявлением, большинство этих задач необходимо выполнять. Очевидно, что одним из важнейших элементов отраслевой практики является четкое понимание ее нужд в данное время. На ранних стадиях жизненного цикла новой индустриальной практики акценты могут быть сделаны на исследовании рынка и стратегическом планировании. В более зрелой практике больше внимания (и ресурсов) должно, вероятно, быть направлено на обучение и контроль качества.

Выделение инвестиций для различных мероприятий и отраслевой специализации является наиболее важным стратегическим решением, которое может принять фирма, оказывающая профессиональные услуги. Директора фирмы могут непосредственно влиять на стратегию подразделений, распоряжаясь свободными ресурсами для работы в намеченной отрасли, сохраняя за подразделением самостоятельность в принятии решений. Хорошо поддержанная ресурсами отраслевая программа может предоставить широкий диапазон (бесплатных) услуг отдельным подразделениям и, следовательно, влиять на ведение их бизнеса. Программа, не поддержанная достаточными ресурсами, может предоставить лишь некоторые услуги, при этом она столкнется с проблемами при привлечении сотрудников локальных офисов.

Принять решение об уровне и направлении выделяемых на отраслевые программы средств довольно трудно, в основном из-за сложности оценки эффективности отраслевой программы. Фирма может измерить рост объема заказов в данной отрасли, а если система учета достаточно хороша, то и доход, полученный всей фирмой от работы в этой отрасли. Но все же нелегко показать прямую зависимость результата от уровня вклада, сделанного в программу развития отраслевой практики. Поэтому отраслевые программы должны оцениваться на субъективной основе, система показателей и измерений здесь вряд ли применима. Такие оценки не делаются на основе краткосрочных результатов. Тем более, что инвестиции в отраслевую программу – это стратегический выбор.

Основные элементы эффективной системы управления отраслевой программой могли бы включать следующее. Во-первых, чтобы избежать искушения построить империю и сохранить способность управления, отраслевая практика должна быть ограничена узкими рамками. Большие программы должны быть разбиты на меньшие, чтобы ими можно было управлять. Финансирование должно идти в соответствии со стратегией, а не зависеть от размера задачи. Отраслевая практика с наибольшим вкладом в оборот фирмы не обязательно должна получать бльшую инвестиционную поддержку, чем развивающиеся направления.

Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, нужно составить подробный план, а это задача отраслевого руководителя. Причем в нем должно быть точно указано, на что и сколько средств будет потрачено. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, так как по своей природе вложения в отраслевую практику – долгосрочные, рискованные, поэтому они должны оцениваться соответственно.) И вряд ли хорошо использовать политику «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование не сразу, а через несколько лет. Хотя и есть опасения, что в этом случае бездействие станет основным фактором при инвестировании в практическую сферу. Разумной политикой является ротация отраслевых руководителей – этим обеспечивается приток «свежей крови» и новых идей каждые пять-десять лет. (Надо сказать, что «выгорание» сотрудников на такой позиции – довольно частое явление.)

Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята подразделениями фирмы. Надо, чтобы они давали свою оценку предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов, как и другие партнеры, должны видеть выгоды, которые приносит деятельность лидера практики. Поэтому следует поинтересоваться, насколько полезна для них и для их подразделения работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое отношение линейных руководителей к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям. Только убедив клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это непросто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.