Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
А затем я понял, что он в точности выразил цель моей компании и книги, которую вы держите в руках. Надеюсь, «Управление на основе ценностей» приумножит доброту и удовлетворение в жестоком мире бизнеса.
Джон Эбрамс, соучредитель и генеральный директор South Mountain Company (Мартаз Виньярд, Массачусетс), строительной компании, акционерами которой являются ее сотрудники. Его книга «Наша компания: новый взгляд на малый бизнес для людей, сообщества и страны» (The Company We Keel: Reinventing Small Business for People, Community, and Place, Chelsea Green, 2005) рассказывает об истории SMC и исследует роль бизнеса как потенциальной силы для культурного, социального и экологического развития.
Об авторах
Саймон (Шимон) Л. Долан – родился в Израиле, образование получил в Израиле и США; в настоящее время профессор психологии труда и управления персоналом в ESADE, ведущей школе бизнеса в мире (Барселона, Испания). Получил докторскую степень в Карлстонской высшей школе менеджмента Университета Миннесоты и более 25 лет преподавал в Монреале (в университетах Монреаля и Макгилла). Бывший президент и соучредитель
Сальвадор Гарсия – родился в Испании, образование получил в Испании и США, в настоящее время доцент организационной психологии в Университете Барселоны. Стал доктором медицинских наук в Испании и переквалифицировался в специалиста по организационному развитию в Гарвардской школе бизнеса. Занимал пост президента Испанского общества по организационному развитию; один из основателей движения «Утопия» (www.uetopia.es). Автор (или соавтор) четырех книг по управлению ценностями и организационному стрессу. Консультировал многочисленные испанские и латиноамериканские компании по ценностям, креативу и управлению изменениями.
Благодарности
Саймон Л. Долан хотел бы поблагодарить трех профессоров из университетов Миннесоты и Израиля, которые оказали наибольшее влияние на его ценности и карьеру: Ари Широма (Университет Тель-Авива), Ричарда Холла (бывший профессор Университета Миннесоты, ныне – профессор в SUNY, Олбани) и Джона Кэмбелла (Университет Миннесоты). Он также выражает благодарность членам исполнительного совета и другим активным участникам, которые помогали ему основать Международное общество по исследованию рабочих и организационных ценностей (ISSIWOV) в начале 1980-х годов. Они внесли неоценимый вклад в формирование его ценностей до, во время и после его президентства в ISSIWOV (с 1994 по 1996 год). Это Дов Элизур, Мени Кословски и покойный Рами Саджи (Израиль); Билл Ингланд, Льюис Гомез-Мехиа, Дэвид Болкин, Рэндалл Шулер, Сьюзен Джексон и Элисон Конард (США); Ингвар Борг (Германия); Раби Канунго, У. Баба, Аднан Белу и Алан Ауербах (Канада); Фани Тчиковски (Бразилия); Т. Ямаучи (Япония); Сьюзен Ричбелл и Кери Купер (Великобритания); Рамон Вале Кабрера (Испания). Он также хотел бы поблагодарить руководство школы бизнеса ESADE (Карлос Лосада, Ксавьер Мендоза и Сефери Солер) за поддержку и за то, что доверили ему возглавить Институт исследований труда (IEL). За последние несколько лет он почувствовал, что не работает, а играет, и это «чувство игры и веселья» создает положительные эмоции и сплачивает коллектив. В итоге повышаются «MBV-дивиденды» всех сотрудников ESADE. Наконец, Саймон Л. Долан хотел бы поблагодарить своих партнеров и коллег в Spirit Consulting Group и Octrium BV за то, что они разделяли его уверенность в том, что MBV и сопутствующие HR-инструменты могут и должны стать важнейшей услугой для наших корпоративных клиентов.
Сальвадор Гарсия хотел бы поблагодарить нескольких человек, которые оказали влияние на его жизнь и карьеру. Это доктор Хуан Вульф, психоаналитик из госпиталя Сан-Пабло в Барселоне; доктор Баиэс де Луна и Мануэль Вильке, кардиологи и основатели коронарного общества Acard, которое в настоящее время возглавляет доктор Хорди Риус; доктор Том Тинкхем, профессор по организационному поведению в Гарвардском университете; доктор Саймон Долан, соавтор этой книги и ее испанского издания, чей научный пыл и энтузиазм вместе с разумным прагматизмом помогли ему успешно завершить этот проект. Его коллега в Университете Барселоны, профессор Сантьяго Кихано, оказался настоящим другом, чьи поддержка и советы пополнили его знания по организационному поведению. Он также хотел бы поблагодарить многих своих пациентов, студентов и корпоративных клиентов, которые помогли ему отшлифовать концепцию управления на основе ценностей и обогатили его собственную жизненную философию.
В заключение оба автора хотели бы отметить неоценимую поддержку и энтузиазм сотрудников Palgrave Macmillan, принимавших участие в издании этой книги: Стивен Ратт, руководитель международного издательского отдела, поверил в нас и наш проект, а Александра Доу проявила профессиональность и находчивость в координации работы между нами и редакцией.
Введение
«Не все, что можно подсчитать, имеет значение; не все, что имеет значение, можно подсчитать».
«Несложно принимать решения, если вы знаете, каковы ваши ценности».
Обзор
Если раньше признавать индивидуальную или коллективную ценности сотрудников в успехе любой компании было необязательно, то теперь это стало жизненно необходимым принципом. Руководители, игнорирующие влияние персонала и корпоративной культуры на работу их предприятия, рискуют очень многим. Нехватка рабочей силы и демографические изменения создали конкурентный рынок труда в Северной Америке. Растущее стремление заполучить опытных и образованных сотрудников превратило эффективное управление персоналом в ключевой показатель, отделяющий корпоративную пшеницу от плевел.
Исследования подтверждают, что методы управления и развития персоналом приносят большую рентабельность инвестиций, чем новые технологии, исследования и разработки (НИОКР), конкурентная стратегия или инициативы по повышению качества работы [1] , и позволяют
успешно нанимать и удерживать персонал тем компаниям, которые проявляют гибкость и используют инновации в своей HR-политике. Другое исследование, связывающее высокую производительность сотрудников с доходом акционеров [2] , помогло выявить значение коллегиальной и гибкой рабочей культуры, эффективных планов коммуникации и разумного использования ресурсов для итоговой прибыли и отчетности. Последствия этих факторов очевидны для конкурирующих сторон, стремящихся увеличить ценность путем повышения качества и ориентированности на клиентов в условиях невероятно сложного, требовательного и постоянно меняющегося мирового рынка. Система убеждений и ценностей, которая сформировала североамериканский менеджмент и организационную модель в начале XX века, имеет большое значение для бизнеса нового типа. Традиционная командноадминистративная практика душит творческий процесс, критически важный для инноваций, умения приспосабливаться к различным условиям и успешно конкурировать. Изменения, произошедшие в XXI веке, привели к коренному переосмыслению организационной структуры и философии управления на пути к обновлению корпоративной культуры.1
Исследование, проведенное в Великобритании (Management Today), предоставляет количественные результаты, доказывающие влияние персонала компании на ее итоговые достижения. В течение семи лет Институт персонала и развития оценивал балансовые отчеты 100 средних производственных компаний. Оказалось, что от управления персоналом зависит 19 % различий в производительности между компаниями и 18 % различий в объемах дохода, что вдвое выше влияния НИОКР. Более того, исследователи определили, что инициативы, направленные на улучшение качества, создание новых технологий и конкурентной стратегии, способны увеличить доход компании всего на 1 %. Oliver J. (1998, March), Invest in People and Improve Profitability and Productivity, Management Today. tsupport@bellhowen, inforlearning.com.
2
Согласно исследованию Watson Wyatt Consulting, Индекс человеческого капитала (HCI), который с помощью формул оценивает воздействие различных методов управления персоналом на корпоративную производительность и резюмирует результаты оценки в конкретном индексе, подтверждает, что существует четкая взаимосвязь между эффективностью сотрудников компании и высоким доходом акционеров. Более того, исследователи, определявшие с помощью простых методов оценки, какие принципы управления персоналом оказывают наибольшее влияние на акционерную стоимость, сделали следующий вывод: профессиональный рекрутинг, четкая политика вознаграждений и отчетности, гибкая рабочая культура, основанная на сотрудничестве, эффективные коммуникационные планы и разумное использование ресурсов значительно повышают акционерную стоимость. Kay I. and Luss R. (1999), Creating Superior Returns to Shareholders through Effective Human Capital Management, The Watson Wyatt Human Capital Index. См. также: Human Capital Index: Linking Human Capital and Shareholder Value. http://www.warsonwyatt.com/homepage/Human_Capital_Index/index.htm
Косные модели менеджмента, основанные на иерархическом управлении сотрудниками в условиях относительной стабильности (внешней и внутренней), создали весьма неустойчивую основу для деятельности современных компаний в столь беспокойный период глобальных и технологических перемен. Необходимо добиваться стабильности внутри организации и внедрять ее в корпоративную культуру, которая сохранила бы лучшее из прошлого опыта и в то же время способствовала бы развитию нового мышления и иных методов работы. Главная задача заключается в том, чтобы при сохранении эффективных механизмов оценки результатов работы раскрыть потенциал каждого сотрудника компании.
Хотя теоретически все соглашаются с этим, внедрить новую бизнес-модель на практике не так-то легко. Определить, какие ценности и принципы необходимо изменить, как и когда проводить преобразования, насколько масштабными они должны быть и, главное, как успешно реорганизовать культуру предприятия, – вот важнейшие задачи. Смогут ли лидеры и менеджеры перемен понять и эффективно использовать возможности оживления косной корпоративной культуры?
Неспособность понять, с чем связано внедрение и развитие новых убеждений и ценностей среди персонала на всех уровнях компании, обречет на неудачу такие инициативы, как комплексное управление качеством, постоянные улучшения, эффективное планирование, менеджмент по системе лин и реорганизация бизнес-процесса. Если не уделять должного внимания основе компании – ее культуре, все эти процессы рискуют превратиться в очередные модные, но совершенно бессмысленные модели менеджмента.
Бесчисленные исследования подтверждают ошибочность подобного подхода. Например, недавний анализ весьма посредственных результатов в половине компаний, формально внедривших систему Управления на основе ценностей (Value-Based Managing, VBM), показало, что успех зависел от преобразования корпоративной культуры, которого так и не удалось достичь. Компании используют VBN как способ измерения экономической прибыли, чтобы оценить производительность труда сотрудников, и привязывают денежные вознаграждения к согласованным параметрам этой оценки. Результаты исследования 117 крупных практиков VBM в Северной Америке, Европе и Азии привели исследователей INSEAD к следующему выводу: «VBM касается культурных, а не финансовых преобразований. ‹…› И в этом кроется причина большинства неудач: изменение убеждений и принципов в крупных организациях, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Так как теоретически VBM достаточно легко внедрить, компании рассчитывают получить слишком многого и слишком быстро, поэтому-то слишком рано и разочаровываются в процессе» (Haspeslagh, Noda and Boulos, 2001, p. 66) [3] .
3
Haspeslagh P., Noda T., and Boulos F. (2001, July-August), Managing for Value: It’s Not Just About the Numbers, Harvard Business Review, 79, p. 65–73.