Управление отделом продаж

2. Привлечение клиентов – привлечение нужных покупателей на основе их известных или новых характеристик, благодаря которым повышаются продажи и рентабельность.

3. Доходность клиента – повышение индивидуальной рентабельности клиентов через предложение нужных продуктов в нужное время {30} .

Таким образом, главное – это понимать, что в CRM входит процесс привлечения, удержания и расширения круга клиентов, приносящих доход. Для этого необходимо уделять внимание тем аспектам обслуживания, которые представляют ценность для клиента и вызывают его лояльность. Проще говоря, ценность для клиента определяется тем, что выгоды от взаимоотношений с продавцом оказываются для него более существенными при сравнении с издержками (денежными и прочими) на эти отношения. Лояльность клиентов – одна из важных целей CRM: лояльные покупатели обычно удовлетворены сотрудничеством с компанией и ее продуктом, поэтому они вряд ли предпочтут конкурента компании и его бренды.

30

Ronald S. Swift. Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2000. С. 42.

CRM имеет несколько преимуществ по сравнению с традиционной работой в СМИ, которая часто используется в массовом и целевом маркетинге. Они состоят в том, что CRM:

• позволяет снизить расходы на рекламу;

• упрощает задачу целевой работы с конкретными клиентами за счет концентрации на их нуждах;

• упрощает отслеживание эффективности конкретной рекламной кампании (маркетинговых коммуникаций);

• позволяет организациям конкурировать за клиентов не ценовыми методами, а благодаря уровню обслуживания;

• исключает чрезмерную трату ресурсов на малоценных клиентов и выделение недостаточного объема средств на тех, кто приносит высокий доход;

• сокращает сроки разработки и выведения продукта на рынок (маркетинговый цикл);

• повышает качество использования коммуникационного канала, обеспечивая максимум отдачи от каждого контакта с клиентом.

ТЕХНОЛОГИИ: мобильные продажи и появление планшетных компьютеров

Работники отделов сбыта никогда не сидят без дела. Поиск новых клиентов и способов увеличения продаж существующим заказчикам не прекращается. Личные продажи по-прежнему показывают самый высокий процент результативности, а это означает, что продавцы постоянно встречаются с клиентами и все чаще применяют мобильные устройства, которые позволяют им работать в разъездах. Возможности, которые открываются при использовании подобных устройств, кардинально меняют сферу продаж и задействованные в ней процессы.

Планшетные компьютеры удобнее, чем ноутбуки, благодаря чему они идеально подходят для мобильных продаж, помогая получать важные данные и упрощая процесс покупки для существующего или потенциального клиента. Продавцы получают доступ к нужной информации круглосуточно, где бы ни находились. С помощью планшетных компьютеров и необходимых приложений можно быстро и профессионально согласовывать цены, высылать коммерческие предложения и другие важные документы. Скорость и эффективность работы с мобильных устройств может существенно повысить шансы на заключения сделки, так как для клиентов становится полностью очевидным процесс работы и предмет переговоров. Кроме того, с такими устройствами снижается вероятность накладок и недоразумений, потому что продавцы могут оперативно выяснить детали и неоднократно лично обсудить сам заказ и возможные опции с покупателем.

Мобильные устройства дают большие преимущества. Со временем они станут неотъемлемой частью сферы сбыта – уже сейчас наблюдается бум продаж с планшетов. Продавцы предпочитают мобильные устройства из-за эффективности последних, а клиентам удобно, что их запросы быстро удовлетворяются. С мобильными устройствами, такими как планшетные компьютеры, компании могут продавать больше и быстрее.

По материалам Тима Хендорфа, Sales Mobility: What Your Sales Reps and Customers Need, 22 сентября 2011,по состоянию на 13 июня 2012 года.

Одним из самых важных понятий в концепции CRM является долгосрочная ценность клиента [18] на протяжении всего цикла работы с ним. Фредерик Райхельд в своей книге о лояльности не раз подтверждает, что вложения в CRM обеспечивают более успешные долгосрочные взаимоотношения с клиентами, которые очень хорошо окупаются – экономией на расходах, ростом выручки, прибыли, рекомендациями и т. д.; кроме того, можно рассчитать вероятную финансовую отдачу от клиентов, что очень важно при решении вопроса, какой уровень вложений ресурсов (денежных, кадровых, временны`х, информационных и прочих) при работе с ними оправдан. Такой анализ повышает вероятность отказа от клиентов с низкой прогнозируемой ценностью и инвестирования ресурсов в другие направления – разумеется, если у компании есть другие, более привлекательные клиенты {31} .

18

Также это понятие известно под названием пожизненная ценность клиента. – Примеч. ред.

31

Sharad Borle, Siddharth S. Singth, and Dipak C. Jain. Customer Lifetime Value Measurement, Management Science 54 (январь 2008). С. 100–114.

Цикл CRM

Цикл работ в рамках CRM можно разделить на следующие четыре составляющие:

1. извлечение информации;

2. маркетинговое планирование;

3. взаимодействие с клиентом;

4. анализ и совершенствование {32} (см. рисунок 3.2).

Извлечение информации

Это процесс анализа информации, полученной в точках контакта с клиентами. К ее источникам могут относиться системы платежных терминалов в местах совершения покупки, документы колл-центров, интернет-статистика, записи о прямых продажах и т. д. Оптимальным для работы с информацией и преобразования ее в полезный ресурс для разработки клиентской стратегии является хранилище данных – среда, ориентированная на клиентов и позволяющая комбинировать большие объемы информации, а затем использовать техники интеллектуального анализа данных, чтобы получить дополнительные сведения об имеющихся и потенциальных клиентах. На стадии извлечения данных можно задействовать целый спектр программных продуктов, который находится в вашем распоряжении.

32

Swift. Accelerating Customer Relationships, с… 39–42.

Рисунок 3.2. Цикл CRM

Источник: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies, 1st Edition, © 2001. Отпечатано и воспроизведено в электронной форме с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Маркетинговое планирование

Данный этап – одно из главных направлений использования полученных на предыдущей стадии сведений, именно на нем разрабатываются маркетинговая и клиентская стратегии и программы, задействуются все составляющие маркетинг-микса, особенно промоушн-микс. Процесс маркетингового планирования будет подробно описан далее.

Взаимодействие с клиентом

Эта стадия представляет собой фактическую реализацию принятых стратегий и программ, к ней относятся работа в области личных продаж, а также другие контакты с клиентами через все коммуникационные каналы, в том числе электронные.

Анализ и совершенствование

Наконец, на стадии анализа и совершенствования компания получает от клиента обратную связь (отклик о примененных стратегиях и программах) – это позволяет ей поддерживать постоянный диалог с ними. Со временем изменения, внедряемые компанией, должны обеспечить повышение эффективности от вложения ресурсов и максимизацию возврата на инвестиции в работу с клиентами.

Бизнес, основанный на отношениях

Как говорилось в начале этого раздела, CRM представляет собой и общую концепцию бизнеса, и инструмент, позволяющий сделать его по-настоящему клиентоориентированным. Формирование условий для долгосрочных взаимовыгодных отношений между компанией-продавцом и компанией-покупателем – одна из центральных установок концепции CRM. Чтобы приблизиться к цели создания клиентоориентированного бизнеса и повысить эффективность решения задач, необходимо ответить на 10 вопросов {33} , относящихся к трем аспектам: клиентам, взаимодействию, принятию управленческих решений.

33

Ray McKenzie. The Relationship-Based Enterprise: Powering Business Success through Customer Relationship Management. New York: McGraw-Hill, 2001. С. 7–8.

Клиенты

1. Кто наши клиенты?

2. Чего они хотят и на что рассчитывают?

3. Каков ценностный потенциал наших клиентов?

Взаимодействие

4. Какие отношения мы хотим построить с нашими клиентами?

5. Как мы выстроим их?

6. Как мы будем вместе работать и осуществлять контроль?

Принятие управленческих решений

7. Кто мы?

8. Как мы организуем работу, чтобы повысить ценность для клиента?

9. Как мы будем количественно оценивать наши результаты и управлять ими?

10. Как можно повысить потенциал изменений?

Получение удовлетворительных ответов на приведенные выше вопросы принципиально важно для успеха CRM и становления бизнеса, основанного на отношениях. Эти ответы определяют:

1. развитие отношений компании с клиентами;

2. создание общих правил управления отношениями в масштабах организации;

3. выбор методик с наилучшим сочетанием и способами применения сопутствующих технологий {34} .

34

Тот же источник, с. 8.

ЛИДЕРСТВО: провалы при внедрении CRM – зачастую вина руководства

Следует помнить: программы CRM отнюдь не глупы – возможно, глупы некоторые люди, в частности, руководители. Проблемы, из-за которых внедрение CRM терпит неудачу, часто связаны не с программным обеспечением, а с организационными аспектами. Главная причина, по которой программы CRM не достигают успеха в отделе продаж, заключается в том, что их недостаточно хорошо освоили, а то, что пользователи не восприняли программу, часто зависит не от технических условий, а от следующих организационных проблем:

1. нарушение сложившегося уклада;

2. восприятие программного обеспечения как инструмента микроменеджмента;

3. различия в ожиданиях относительно системы у сотрудников и руководства;

4. отсутствие поддержки со стороны руководства.

Устранив влияние этих факторов, можно существенно повысить вероятность успешного внедрения программного обеспечения для CRM. Сотрудники отдела сбыта должны участвовать в процессе внедрения, чтобы незаметно для себя перестроиться на работу с новым программным обеспечением, а руководству следует понимать, что необходимо организовать тщательную подготовку и четко донести до работников компании ожидания от системы и ее возможные недостатки. Кроме того, важно, чтобы менеджмент не только внедрял, но и активно поддерживал, а также продвигал систему до тех пор, пока сотрудники полностью не привыкнут к ней и сами не оценят ее выгоды.