Управление отделом продаж
Шрифт:
Назначение коммерческой структуры
Под организационной структурой понимается упорядоченный механизм деятельности группы людей. Цель структурирования организации заключается в распределении и координации функций, позволяющей сотрудникам эффективнее достигать общих целей, работая коллективно, а не индивидуально. Отправной точкой в данном вопросе является определение целей и задач, которые необходимо решить. Они отражены в общем маркетинговом плане компании. Затем коммерческие функции, необходимые для достижения маркетинговых целей компании, нужно разделить и распределить между сотрудниками отдела продаж, чтобы минимизировать дублирование работы. Организационная структура должна служить следующим целям:
1. функции
2. организационные структуры обязаны обеспечивать стабильность и непрерывность деятельности по стимулированию продаж;
3. они должны обеспечивать координацию функций, порученных разным исполнителям в отделе продаж и разным подразделениям компании.
Два столетия назад Адам Смит доказал, что разделение любой функции на составляющие ее виды деятельности и выполнение каждого из них отдельным специалистом может повысить эффективность почти любой работы. Разделение труда и специализация повышают производительность, поскольку каждый специалист работает в определенной области и в результате добивается более высокого уровня мастерства при решении своих задач. Кроме того, руководство может поручить сотруднику именно тот вид деятельности, к которому у него есть способности.
В некоторых случаях функция продаж так проста и прямолинейна, что компания вряд ли может получить какие-то преимущества от разделения труда в данной сфере. Предполагается, что в подобных фирмах продавцы выполняют все функции – на всей своей территории продают любым покупателям товары из всего представленного у них ассортимента. Но во многих компаниях продажи столь сложны, что разделение этой деятельности на виды может повысить ее эффективность и результативность: разные обязанности распределяют между сотрудниками, создавая два или более специализированных направления продаж. В современных условиях руководство фирм приходят к выводу, что увеличить эффективность продаж помогает также сотрудничество со специализированными структурами, такими как торговые посредники и дистрибьюторы.
Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.
Разделение и специализация труда может пойти на пользу не только коммерческим, но и управленческим функциям. В некоторых организациях используется простая линейная структура – тип вертикальной организации, в которой цепочка подчинения строится от директора по продажам к продавцам. Каждое нижестоящее звено подотчетно только одному человеку на следующем, более высоком уровне, и каждый участник цепочки должен выполнять все функции, соответствующие данному уровню.
Самой распространенной вертикальной структурой, особенно в средних и крупных компаниях, является линейно-функциональная структура. При такой форме несколько функций по управлению отделом продаж, в частности отбор персонала, обучение и взаимодействие с дистрибьюторами, находятся в ведении отдельных штатных специалистов. Однако с данным подходом связаны некоторые вопросы, касающиеся организационных принципов:
1. Какие конкретно задачи стоит поручить
штатным руководителям?2. Как можно интегрировать деятельность персонала и линейных руководителей отдела продаж? Должны ли их функции выполняться внутри компании или же передаваться на аутсорсинг независимым подрядчикам, таким как агентства по подбору персонала и тренинговые компании?
Эти вопросы будут подробно рассмотрены далее.
Хотя многие компании, организуя работу отдела продаж, прибегают к разделению труда и специализации, они всегда учитывают одно важное соображение: организовывать следует не людей, а функции. Другими словами, нужно распределять обязанности между должностями в отделе продаж без учета способностей или предпочтений работающих в данный момент сотрудников.
Когда разработана идеальная организационная структура, можно обучить или при необходимости нанять сотрудников на имеющиеся в ней должности. Нижестоящим работникам необходимо получить опыт и пройти подготовку, что позволит им со временем продвинуться на более высокие позиции – это обеспечивает стабильность и непрерывность работы компании. Определенные функции в компании должны быть закреплены за одними и теми же кадровыми позициями независимо от продвижения или увольнения конкретных сотрудников.
Преимущества разделения труда и специализации очевидны, но они могут вызвать и проблемы у руководства. Когда функции выполняются разными людьми, важно координировать и интегрировать деятельность последних таким образом, чтобы она была направлена на достижение одной и той же общей цели. Чем сильнее дробятся задачи при распределении между сотрудниками, тем сложнее становится их интегрировать. Проблему усугубляет участие в работе внешних агентов, например представителей производителей, поскольку у руководителя нет формальных полномочий контролировать их действия.
Руководителям отдела продаж нужно позаботиться о координации и интеграции работы сотрудников по трем направлениям. Во-первых, деятельность продавцов следует соизмерять с нуждами и целями клиентов. Во-вторых, она должна сопоставляться с работой других подразделений компании, в частности занимающихся производством, разработкой продукта, логистикой и финансами. В-третьих, если коммерческие задачи в фирме распределены между специализированными звеньями внутри отдела продаж, необходимо интегрировать и их работу.
Следовательно, основная функция вертикальной структуры коммерческой службы компании – обеспечить интеграцию по этим трем направлениях. Вопрос о вертикальной организации, т. е. вопрос контроля со стороны всех руководителей и наиболее эффективного использования штатных специалистов, должен рассматриваться с учетом сбытовой деятельности компании.
Горизонтальная структура службы сбыта
Единственно правильного способа распределения функций между сотрудниками отдела продаж не существует. В зависимости от целей, стратегий и задач компании он будет своим для каждой сбытовой структуры. Более того, когда меняются окружение, ориентиры и маркетинговая стратегия компании, необходимо перестраивать и отдел продаж. Перед этим необходимо задать себе несколько важных вопросов:
1. Следует ли компании задействовать собственных продавцов либо лучше передать коммерческие функции частично или в полном объеме внешним исполнителям, например представителям производителя?
2. Сколько различных отделов продаж должно быть в компании и как их организовать?
3. Стоит ли распределять специалистов по сбыту по продуктам, типам клиентов или коммерческим функциям?
4. Кто должен отвечать за продажи ключевым клиентам?
5. Как компаниям следует организовывать свою коммерческую и маркетинговую деятельность, когда она выходит на зарубежные рынки и начинает конкурировать на международном уровне?