Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика

Фактор 5. Стиль деятельности и управления. Аспектов здесь множество. Если система управления ориентирована на мотивацию страха и послушания – положительного эффекта от перемен ждать нечего. Тот, кто непрерывно боится ослушаться, действовать самостоятельно уже не может. При симбиотических формах подчинения (работники – «послушные дети», руководитель – «мудрый отец») толк будет тот же. Разве что «детки» со временем научатся самостоятельно жить. Однако в бизнесе столько времени даром не дается. Выход только один: фирму превратить в некий консорциум «детей лейтенанта Шмидта» и править ими железной, но мягкой рукой. Это – идеал. Тогда ждать неприятностей от перемен нечего. Еще можно применить «научное управление ресурсами» и заранее смириться с высокой долей издержек на аппарат управления. А можно фирму превратить в одну сплоченную семью, где «один за всех и все за одного» и делать все сообща. Перемены – только снаружи. Хотя киббуцы, построенные по такому принципу, оказались низкотехнологичными. Зато в Японии результаты получше, все голосуют: «Переменам – «за!» – и строем их внедряют. Издержки при таком подходе тайком списываются на амортизацию производства. Встречается управление по типу рыночного «брэйн-ринга» под девизом «Продал – живешь!», как в сетевом маркетинге. Там о переменах не думают – достаточно запустить механизм самоотбора. Последствия формирования именно такого «рыночного менталитета» пока еще не осознаются. Одно утешает: стиль деятельности в определенной степени поддается корректировке. Следовательно, можно воспитать прогрессивный в плане отношения к переменам тип работника. Если б только еще угадать, какие в перспективе ожидаются перемены. А посему выход видится все же в развитии креативных способностей.

Фактор 6. Творчество как созидание нового. Именно индивидуальный или коллективный потенциал креатива в значительной степени формирует реакцию на перемены. Представим, как радуются дети чему-то новому и неожиданному. И как много выдают взамен. Творческий индивидуум поступает аналогично: ему нужен свежий стимул, нужны перемены. В основе такой реакции лежит древнейший ориентировочный рефлекс: «Что это такое, с чем его можно съесть и как быть с ним?» Уничтожьте эту способность нашего мозга рождать фантомы, и цивилизация погибнет. Бизнес – это умение не только продавать и делать деньги, это, прежде всего, умение производить. Не потреблять и не распределять, а именно создавать условия для производства. Заметьте, для производства информации, а не предметов потребления. Наш мозг умеет производить только информацию. Перемены – слово тоже информационное. Круг замкнулся. Рост креатива вызван реакцией на перемены и сами перемены «стимулируются» креативным процессом. Это естественно. Именно высокотехнологичные фирмы диктуют правила игры. Век пара, железа и нефти уходит. Наступает эра информации с ее предельным динамизмом и непредсказуемостью. Защититься от стресса перемен возможно не иначе, как стать непрерывно обучающимся и непрерывно творящим. Да здравствует креативность – «виагра» от технологического бесплодия!

Фактор 7. Комплекс стереотипа. Комплекс стереотипа или синдром инерции – гиблое болото для дерзнувшего его осушить. Девиз окопавшихся в «теплом жабьем царстве» прост и заманчив: «Завтра будет так же, как сегодня, но еще лучше». Зачем, спрашивается, спешить и нервничать? Прогресс, так сказать, сам о нас позаботится. Инерционность, казалось бы, – свойство, от которого никуда не денешься. Жизнь человеческая в любом обществе отчасти регламентирована традициями и обычаями. Информационная революция, которую мы переживаем, буквально взорвала уклад жизни. «Завтра будет все иначе!» И те, кто догадается КАК, окажутся в большом финансовом выигрыше. Современные эксперты и консультанты, как оракулы древности, помогают подготовиться к будущему и своевременно произвести перемены. Знаменитый афинский стратег Фемистокл в нужный момент совершенно правильно понял изречение предсказателя о том, что город Афины спасут деревянные стены. Афиняне в срочном порядке построили триеры, боевые корабли, которые в бою при Саламине потопили персидский флот с мощным десантом и, в конечном счете, вынудили непобедимого Ксеркса, царя персов, покинуть Элладу.

Фактор 8. Возраст. Реакция на перемены, как и «пики» креативного потенциала, весьма зависимы от возрастного «профиля». Детство – это всегда положительное отношение к переменам, острое чувство новизны, без меры фантазия и творчество. Отрочество и юность – буйство «Эго» и отчаянная попытка самоутверждения. К 23–25 годам «дурь» проходит и появляется второй, правда значительно слабее детского, креативный пик. На перемены мы реагируем с пониманием, иначе жизни не добьешься. Тридцатилетие и до сорока – способность к переменам ослабевает, зато проявляется вторичный ренессанс «Эго»: нужно размножаться, строиться, продвигаться, отстаивать и завоевывать. Актуально место под солнцем, но не путем перемен, а в более плавном поступательном режиме продвижения к намеченным высотам. Хочется гордиться отвоеванным и поучать более незрелых и невезучих. Но еще больше – наслаждаться положением (или страдать от его отсутствия). И вдруг, сразу после сорока – неожиданный и очень мощный всплеск креативного и прочего безумства («Седина в бороду, бес в ребро» – говорят о мужчинах). Именно после сорока до сорока восьми лет человек наиболее подвержен внезапным порывам что-либо кардинально изменить в своей жизни и в жизни окружающих. Жизненный потенциал уже наработан, но тем не менее он может быть поставлен целиком на кон. Право, странно видеть набор персонала строго до 25-ти лет и безработных сорокалетних. Они-то как раз и могут легко переучиваться и идти навстречу реформам. Отдача делу максимальная. Впрочем, уровень рискованности также повышается. Чем не катализаторы перемен? Фактически, начиная с этого возраста (40 лет) человек либо непрерывно совершенствуется, либо пассивно ждет старости. Середины, как правило, не бывает. Думается, что те, кто сходит с дистанции после сорока, уже и в тридцать были мало к чему пригодны. Свою старость они отпраздновали в молодости, и тут уж ничего не поделаешь, пенсия – их удел. К шестидесяти годам у человека открывается «второе дыхание». Либо прекращается и первое. Грубо говоря, «старики» могут оказаться еще «разбойниками», креативный потенциал «под старость» необычайно высок.

Великий мудрец Конфуций в свое время дополнил своими комментариями известную китайскую «Книгу перемен», которая учит, как, где и когда поступать, чтобы жить в гармонии с внешним миром и при этом наиболее полно реализовывать свой потенциал. Руководствуясь примером старших, приведем еще несколько советов в завершение нашей беседы.

Осуществляя перемены, важно суметь сделать ставку на других, не превращать свое окружение в зрителей, втянуть их в дело. Политика «кнута и пряника» здесь не проходит, более подходящей будет «политика соучастия». В хорошем смысле слова. При этом лидеру необходимо жить в переменах, а не провозглашать их. Инициирующий перемены должен в определенной степени быть независимым от окружения. Иными словами, чуточку «харизмы» не повредит. Поскольку ничто так не убеждает, как умение смотреть в неизвестность и при этом не терять духа и практической сметки.

Чувство юмора! Никогда не забывайте о нем! Перемены, сдобренные тонким юмором, пойдут «как по маслу». Там, где умеют слегка посмеяться над собой, обстоятельства уже не так страшны.

И последнее. Перемены, безусловно, легче всего проводить со «своей командой», но именно это обстоятельство может в дальнейшем все погубить. Команда в руках лидера – послушный инструмент давления на весь коллектив. С другой стороны, там, где сильна команда, сам инициатор перемен как бы отчуждается от реальной ситуации. Если хотите погубить дело, организуйте под него аппарат. Перемены только тогда окажутся необратимыми, если инициативность на всех уровнях иерархии управления окажется равновыраженной. Пророку Моисею на эту работу понадобилось целых 40 лет. Мы желаем вам управиться в более сжатые сроки. Удачи, господа!

ТЕ, КТО МОГУТ «ВЗОРВАТЬ» ВАШУ ФИРМУ ИЗНУТРИ…

Каждый кролик хотя бы раз в своей жизни может превратиться в льва. Но куда хуже, если в решающий момент произойдет наоборот.

К.Прутков-зоолог. Мысль № 23 «Краткое назидание львицам»

Господи, защити нас от друзей, а от врагов мы уж как-нибудь защитимся сами!

Современная молитва

Мы не будем разбирать очевидные житейские ситуации наподобие «собака бывает кусачей от жизни собачьей», они не относятся к теме разговора, поскольку речь идет о чертах предрасположенности, здесь больше подходит: «сколько волка не корми…» Нынешнее смутное время лишь переводит в активную фазу дотоле скрываемые личностные потенции драться за место под солнцем, не щадя ни врагов ни друзей, попирая все законы и правила. Как только подвернется удачный момент. Иногда, и не столь уж редко, это – неожиданный и беспощадный удар в спину своему компаньону, боссу или руководителю, другу или сослуживцу. Повторимся: дело здесь не в мотивациях или ситуационных причинах, а в некой предрасположенности поступать в своей жизни именно так, а не иначе. Предательство – отнюдь не дело случая или тотальной насаждаемости подобного рода действий извне в душу бесхитростного самаритянина, увы – мы чаще всего имеем дело со сложившейся ориентацией характера человека, а уж подвернется ли удобный момент – вопрос второй. Как в нашем теле постоянно присутствуют болезнетворные бациллы, так и в обществе, пусть даже в самом здоровом и стабильном (это не о нас, господа), существует некий процент людей, чьим ремеслом может стать предательство и насилие. Чтобы не стать им подобным и не спровоцировать повальную эпидемию человеческой деструктивности, нужно вырабатывать в себе соответствующий иммунитет. И как советуют эпидемиологи – будьте предельно осторожны в контактах с носителями инфекции. Итак, как уберечься от ближнего своего с улыбкой на лице и ножом за пазухой?

Совет 1. Как можно реже старайтесь иметь дело с «моралистами», или – как их еще называют в соционике – «этиками». На первый взгляд – некий парадокс, ведь многим со школьной скамьи вбили догму о надежности и несгибаемости приверженцев тех или иных высоких (и даже если не очень) идеалов. Ну а прагматики и реалисты всегда почему-то считались циниками с высокой долей непредсказуемости поведения. Не вдаваясь в обстоятельное философское и психоаналитическое отступление, отметим, что подавляющее большинство «моралистов» и приверженцев неким идеалам (то бишь принципам) просто прячут за высокой стеной из моралистики свою определенную личностную несостоятельность, ущербность или закомплексованность. Для них мораль – это как раковина для улитки. К слову, у человека-улитки кроме пугливости может оказаться хорошо припрятанный ядовитый жгутик – для поражения в ближнем бою доверчивых особей. С высокого берега, как говорится, и стрелять всегда удобней. А уж самовозвыситься в случае успеха или самооправдаться при неудаче – никаких проблем, ведь все во имя принципов! Благодаря столь удобной позиции и зачастую отточенному мастерству демагогии такие люди, как правило, пытаются возглавить идеологию фирмы. Присмотритесь, кто стоит у флага вашего дела, может быть, оставшиеся в тени более достойны?

Кроме того, в спорной ситуации именно «этики» уступают первыми, для них нет ничего более тяжелого, чем вступать с кем бы то ни было в конфликт. Пытаясь сохранить мир, они ради этого иногда избегают занимать «твердую» позицию и принимать непопулярные решения, которые, однако, могут оказаться эффективными с деловой точки зрения. Слишком уж стараются угодить каждому.

Да и решительности им, как правило, никогда не хватает: если «этикам» и приходится управлять, то они стремятся обсудить практически любое решение с большинством и заручиться его поддержкой, а так иногда можно и упустить подходящий момент.

«Моралисты» слабы и в «политических играх» и часто не могут подать себя и свою «команду» должным образом. Все это ведет к тому, что более сильным личностям удается ими манипулировать. К счастью для себя, «этики», кажется, не слишком беспокоятся о том, в чьих руках будет власть. Лишь бы все были довольны, и кругом царил мир.

Совет 2. Оцените уровень честолюбия (амбициозности) каждого вашего сотрудника, ну, например, по 100-балльной шкале. А теперь в тех же единицах – уровень их личной продуктивности, или, проще говоря, сколько они действительно «стоят». Отделите тех, у кого разница бросается в глаза и притом не в пользу продуктивности. И если они наделены еще таким «букетом» качеств, как обидчивость, подозрительность, агрессивность, то будьте начеку: мотив для предательства, можно считать, уже сформирован. Неудовлетворенное честолюбие, как правило, вынуждает вкалывать человека до седьмого пота, но если налицо несостоятельные амбиции, то есть два способа, чтобы с ними сладить: первый – обманывать себя, и второй – обманывать других. Заметьте, оба способа не противоречат друг другу. В ход пойдут все средства маскировки, за исключением одного – самокритики, без которой, увы, длительного прогресса нет. Еще худший вариант (для вашей фирмы) – это когда амбициозное честолюбие сочетается с врожденной демонстративностью поведения. Тогда в вашей команде работает «чистый артист», для которого обман – всего лишь роль, а играть он и любит, и умеет. Подловить такого «типа» практически невозможно. Желание всегда производить впечатление, т. е. выраженное тщеславие только подогревает готовность в любую минуту смошенничать и обвести вокруг пальца любого, будь то партнер-конкурент или руководитель родной фирмы. Тут следует задуматься, стоит ли овчинка выделки?

Совет 3. Держитесь подальше от лиц параноидного склада, или, попросту говоря, чрезмерно подозрительных натур. Они преданные и надежные работники, но только до тех пор, пока не увидят в вашем лице для себя какую-либо угрозу. Не успокаивайте себя тем, что вы старые добрые знакомые и поводов к охлаждению отношений вроде бы не давали. «Дыма без огня не бывает» – вот любимое жизненное правило параноиков, а уж превратить в «дым» они смогут любой внешне вполне безобидный факт. Добавьте сюда же ярко выраженный кумулятивный эффект, т. е. способность к накоплению всех мелких и немелких обид в единый счет, который – рано или поздно, но обязательно – вас попросят оплатить. Кроме того, параноик никогда не отличается правдолюбием, этим эмоциональным проявлением альтруистов. Зато фанатизм таких людей отлично сочетается с тяжелой ревностью, на почве которой развивается буйным цветом ненависть-любовь. Если рядом с вами именно такой «тип», да к тому же вы еще и друзья, то упреки, ссоры и брань вам будут обеспечены в виде нескончаемого сериала о любви и верности друг другу, но, как известно, все рано или поздно заканчивается, но по-разному. Так что, если ваш деловой партнер страдает параноидальными синдромами – добро пожаловать на минное поле!