Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Новому руководителю, пришедшему возглавить подразделение в большой компании, не будучи достаточно компетентным в специфике работы этого подразделения, чтобы удержаться на должности, следует оказывать поддержку своим слабым соседям и смежникам против агрессивно к ним настроенных более сильных соседей. Однако, нельзя перестараться в этой поддержке и вырастить рядом с собой сильного игрока!

Помогать другому и не сделать из него себе соперника – это очень непростая задача. Человек, нуждающийся в вашей помощи, не становится соперником сразу. Он идет к этому постепенно, и очень важно заметить первые признаки опасности – потом будет поздно!

Одним из первых симптомов является его изменившееся отношение не к вам, а к другим людям – появляется покровительственный или даже высокомерный тон, необязательность, пренебрежение к нижестоящим. Если здесь его (или ее) не остановить, то процесс пойдет дальше и доберется до вас! Дело в том, что люди, ранее неуспешные, истосковавшиеся по успеху, достигнув его с вашей помощью, быстро заносятся, приписывая причины успеха себе.

Я заметил, что, когда руководитель поднимает человека на следующую должностную ступеньку, он обычно сразу же начинает к нему более уважительно относиться, больше считаться с его мнением, как если бы тот в одночасье стал более квалифицированным и опытным, как бы забывая, что именно он поднял его на эту ступеньку, и этим провоцирует подчиненного на завышенную самооценку.

Кроме того, руководитель не должен позволять никому из сильных соседей или смежников проникать в его зону ответственности, пытаться влиять на его решения или на его подчиненных. В деле борьбы за власть мелочей не бывает!

Внутрикорпоративная борьба не прощает миролюбия, проистекающего от слабости духа.

14

Здесь происходит то же самое, что с чахоткой: врачи говорят, что в начале эту болезнь трудно распознать, но легко излечить; если же она запущена, то ее легко распознать, но излечить трудно. Так же и в делах государства: если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет.

Необходимо бдительно следить за соседями, смежниками и партнерами. Надо пресекать в зародыше самые мелкие попытки посягательства на вашу территорию, вашу зону ответственности, вашу материальную, интеллектуальную и имиджевую собственность, на авторитет ваших сотрудников. Обычно такие мелкие поползновения делаются как бы неумышленно, по ошибке, и человеку, не привыкшему мелочиться, не с руки поднимать вопрос о таких нарушениях. В результате создается прецедент совсем не в его пользу.

Любое, самое мелкое нарушение границы со стороны соседей надо обсуждать с ними, занимая твердую, непреклонную позицию, иначе будет поздно.

Лучше ссориться и выяснять отношения в начале, а потом нормально сотрудничать, чем вначале, вроде бы, нормально сотрудничать, а потом ссориться и конфликтовать. Не бойтесь «мелочиться»!

Например, вы купили участок для строительства дома и начали общаться с соседями, которые, пригласив вас на чашку чая и проявив дружелюбие, рассказали вам об особенностях поведения и обычаях местных старожилов. Вы благодарны им за это.

Однако вскоре вы обратили внимание, что, если верить чертежам, их забор немного заходит на вашу территорию, соседская баня построена прямо на границе, а забор ее огораживает.

Если вы постесняетесь поднять вопрос сразу же, опасаясь испортить зарождающиеся «добрые отношения» с соседями, то точно поссоритесь с ними, если поднимете его позже! Это надо делать немедленно!

15

Если же мне возразят, что Людовик уступил Романью Александру, а Неаполь – испанскому королю, дабы избежать войны, я отвечу прежними доводами, а именно: нельзя попустительствовать беспорядку ради того, чтобы избежать войны, ибо войны не избежать, а преимущество в войне утратишь.

Руководитель, теснимый соседом или смежником, и желающий с ним мирно сосуществовать, скрепя сердце, идет на уступки, лишь бы избежать открытого столкновения, и думает, что это – мудрая политика. Это ошибка!

С каждым новым притеснением его шансы одержать победу в открытом конфликте уменьшаются: каждая уступка укрепляет позиции противника, повышает его шансы выиграть в открытом столкновении потому, что подчиненные руководителя и его коллеги расценивают эти уступки как проявление слабости и страха перед противником, а вовсе не как мудрость.

Поэтому, пока не поздно и еще не все потеряно, надо первым нанести мощный удар в наименее защищенное место противника, не готового к такому повороту событий – тогда есть шанс выиграть!

16

Как показал опыт, Церковь и Испания благодаря Франции расширили свои владения в Италии, а Франция благодаря им потеряла там все. Отсюда можно извлечь вывод, многократно подтверждавшийся: горе тому, кто умножает чужое могущество, ибо оно добывается умением или силой, а оба эти достоинства не вызывают доверия у того, кому могущество достается.

Любой собственник ждет от своего топ-менеджера, что тот будет приумножать его могущество.

? Если топ-менеджер с этим справляется плохо, собственник старается его заменить на более успешного.

? Если топ-менеджер справляется приемлемо, собственник его терпит, пока судьба не преподнесет ему подарок в виде более умелого и удачливого.

? Если топ-менеджер справляется хорошо, собственник доволен.

? А вот если топ-менеджер справляется великолепно, сверх всяких ожиданий, вот тут-то и возникает проблема. Собственник ощущает беспокойство. И на это есть две причины.

Во-первых, собственник начинает опасаться, не отнимет ли этот уж очень умелый топ-менеджер его собственность!

Вторая причина менее очевидна не только для постороннего наблюдателя, но и для самого собственника, однако и она имеет место быть!

Эта причина в том, что компания для собственника – это не только машина по зарабатыванию денег, и даже не только машина по созданию замечательного продукта, нужного людям, но это еще и акт его авторского бизнес-творчества. Это тот результат его авторства, которым он хотел бы гордиться!

И если теперь, благодаря этому очень умелому топ-менеджеру его компания сделает значительный и неоспоримый шаг вперед, многократно увеличив обороты и любовь клиентов, то как быть с авторством? Кто автор этого успеха – собственник или его наемный работник? Теперь уже нет компании, автором которой был собственник и которой он гордился. Теперь на месте нее другая, значительно более успешная и влиятельная компания, автор которой… кто?

Это как если бы хороший художник нарисовал картину, которая нравится ему самому и зрителям, а потом пришел его помощник и из лучших побуждений подправил бы ее, превратив в шедевр.