Управление проектами от А до Я

• внести в проект изменение. Иногда, уменьшив объем работ и пожертвовав результатами, можно завершить проект быстрее. Впрочем, не стоит относиться к изменениям легкомысленно и вносить их каждый раз, когда возникает необходимость наверстать упущенное время. Кроме того, все эти изменения требуется согласовывать с заказчиком. Поэтому при реальной угрозе срыва сроков лучше выяснить у заказчика, что для него предпочтительнее – изменение срока сдачи проекта или выполнение проекта в срок, но с иными результатами;

• ничего не делать. Порой нет иного выбора, как примириться со срывом сроков. Но такой вариант не всегда приемлем для заказчика. Если вы все время приходите к такому решению, пожалуй, стоит задуматься о своей роли как менеджера проекта.

Хорошие менеджеры проектов считают, что неразрешимых проблем не бывает. Анализ ситуации и быстрое принятие решений гарантируют успех любого проекта. Это не значит, что хорошие менеджеры умеют добиваться невозможного, просто гибкость и творческий подход в устранении возникающих препятствий позволяют им с честью выходить из трудных ситуаций.

При отставании от плана хороший менеджер проектов всегда считает, что выход из создавшегося положения есть, ищет его и решает проблему.

Ключевые факторы успеха 

5 

Будьте гибкими и креативными 

Хотя выполнение проекта опирается на подробно составленный план, работа идет не по шаблону и сопряжена с постоянными вызовами. Необходимо гибко реагировать на них и, если ваши действия не приносят успеха, искать иной, более креативный подход. Если вам кажется, что возникшая проблема непреодолима, постарайтесь взглянуть на нее с иной точки зрения, и, скорее всего, вы найдете выход. Привлекайте к обсуждению проблем команду проекта – так вы можете получить довольно ценные рекомендации.

Шаг 4.5. Выявляйте и устраняйте проблемы

Сначала проблем у вас почти не будет, помимо перечисленных в описании проекта. Но в ходе выполнения они начнут появляться. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства. И одна из важнейших задач менеджера проекта состоит в том, чтобы решать проблемы. Успешен не тот проект, с которым не было проблем, а тот, который выполнен, несмотря на все сложности, с ним связанные! Хороший менеджер проектов, в отличие от среднего, способен преодолевать возникающие трудности.

Члены команды проекта должны немедленно сообщать вам о появлении любого затруднения. Чтобы быть в курсе, во время еженедельных рабочих совещаний уточняйте у них, не возникли ли новые трудности. Проблемы могут нарастать (в крупном проекте их бывает десятки и сотни), поэтому вы всегда должны контролировать ситуацию.

Узнав о проблеме, занесите ее в реестр – это простейший инструмент управления проблемами. По каждой проблеме в него должны быть внесены следующие сведения:

• описание проблемы;

• дата выявления;

• влияние на проект;

• исполнитель, ответственный за ее устранение;

• действия по решению проблемы;

• срок, к которому ее необходимо решить;

• дата следующего отчета о ходе решения проблемы;

• является она открытой (О) и по-прежнему тормозит выполнение проекта или закрытой (З), т. е. была решена.

Пример реестра проблем для проекта переоборудования офиса приведен в табл. 4.2.

Следует управлять проблемами так же, как и другими задачами в рамках проекта: ежедневно просматривать реестр и проверять, как они решаются. Регулярно уточняйте ситуацию у сотрудников, ответственных за решение той или иной проблемы. Если проблема сильно влияет на проект или приближается срок, к которому ее нужно решить, справляйтесь о положении дел ежедневно, пока не убедитесь, что все сделано. На еженедельных рабочих совещаниях проверяйте, как ответственные за решение проблем выполняют свою работу. Указанный в реестре срок решения проблемы, как и дата завершения задачи по плану, не должен сдвигаться. Если решение проблемы требует большего времени, устанавливайте «сроки получения информации», это поможет вам контролировать процесс.

Если проблемы остаются нерешенными, а их список только растет, скорее всего, проект выполняется неправильно.

Помните, ваша задача – управлять проектом, а не делать самому всю работу, если только вы не являетесь единственным исполнителем проекта.

Шаг 4.6. Выявляйте риски и управляйте ими

Приступая к проекту, продумайте, насколько велика возможность возникновения нежелательных событий, и определите приоритетность риска, учитывая серьезность последствий и вероятность наступления таких событий. Прежде всего оцените предположения, которые вы сделали в описании проекта, с позиции риска.

При ведении крупных проектов можно обсудить возможность появления рисков с командой в рамках стартовой встречи. По результатам обсуждения составьте первый вариант реестра риска и в ходе выполнения проекта продолжайте его обновлять. Вам должны сообщать обо всех новых рисках, которые были выявлены. Обсуждайте с командой появление новых рисков в ходе еженедельных рабочих совещаний.

Каждый новый риск следует заносить в реестр, в который должны быть включены следующие сведения:

• описание риска;

• вероятность его наступления;

• серьезность последствий;

• общая приоритетность;

• ответственный за управление риском;

• меры по устранению/снижению риска;

• сроки завершения необходимых операций;

• текущий статус данного риска.

Пример реестра рисков приведен в табл. 4.3.

Работами, предложенными в реестре рисков, следует управлять так же, как и остальными задачами в рамках проекта. В ходе еженедельных рабочих совещаний обязательно проверяйте, все ли необходимые операции выполнены.

Шаг 4.7. Управляйте изменениями

Обычно по мере выполнения проекта уточняется его конечная цель. Не исключено, что в ходе выполнения проекта изменятся цели заказчика и он захочет получить совсем иные результаты. Однако, если не контролировать изменения, неизвестно, что будет в итоге. Проект может завершиться не в срок или вообще провалиться. Если же изменения вносить постоянно, есть шанс никогда его не завершить. Чтобы этого не произошло, изменениями следует управлять.