Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Великие создатели спроса постоянно ищут точные пусковые механизмы. Они не боятся экспериментировать, чтобы найти именно те, что помогут потребителям принять решение в пользу покупки и повысят частоту превращения людей, занимающих выжидательную позицию, в покупателей. Создателей спроса не смущает даже тот факт, что, как правило, процесс поиска точных пусковых механизмов отнимает 2–3 года. Определив подходя-щие пусковые механизмы, они неустанно в них инвестируют. Кроме того, всем известно, что ключевые пусковые механизмы с течением времени меняются, поэтому создатели спроса никогда не прекращают поиски.

5. Создайте крутую траекторию совершенствования

Для создателей спроса момент выхода товара на рынок не есть последний этап процесса – это лишь первый этап в войне против безразличия рынка. В момент выхода товара на рынок они сразу с головой окунаются в следующую фазу, задавая лишь один простой вопрос: «Как быстро мы можем сделать товар лучше?» Они знают, что любое осуществ-ленное ими усовершенствование продукта (техническое или эмоциональное) откроет перед ними новые измерения спроса, оставляя все меньше места для конкурентов-подражателей, которые не прочь «упасть на хвост».

6. Уважайте абсолютно разных потребителей и старайтесь угодить всем

Великие создатели спроса отдают себе отчет в огромных различиях между потребителями и стараются извлечь из этих различий выгоду. Создатели предложения (большинство из нас) ненавидят такое разнообразие, поскольку именно оно усложняет им жизнь. С дру-гой стороны, создатели спроса используют высокорентабельные различия между потребителями для усиления привлекательности своего продукта, индивидуализируя его для различных типов покупателей, посредников и источников влияния на рынке.

Для начала создатели спроса развеивают миф о существовании «среднестатистического потребителя», заявляя, что разные потребители (и даже одни и те же потребители в различные жизненные моменты) обладают неодинаковыми потребностями. Затем они находят эффективные и рентабельные способы создания вариаций своей продукции – ассортимента, наилучшим образом сочетающегося с различными потребностями покупателей, – избавля-ясь от излишка (товаров, которые мы не хотим) и дефицита (пробелов, которые нам еще предстоит заполнить). После проделанной работы их товар подойдет любому потребителю: от 60 до 90 % покупателей (или даже более того) будут буквально грезить им.

Великие создатели спроса понимают и применяют без исключения все шесть элементов ориентированного на спрос мышления. Вы устанете читать о том, что они делают и насколько упорно они это делают. Но из всех людей, занятых в коммерческих или некоммерческих сферах, у них, бесспорно, самая интересная работа. Кроме того, такие люди обладают удивительной способностью заражать своим образом мышления других людей. Они создают самореплицирующиеся команды, которые одержимы клиентами и их потребностями, а также магическими различиями между тем, что потребители покупают, и тем, чего они на самом деле хотят. Таким образом, они способны решить определенные задачи и обеспечить товаром, повышающим качество жизни, не отдельных людей, а многомиллионные толпы потребителей, – а ведь охватить такие толпы под силу только великим компаниям.

В довершение ко всему, великие создатели спроса понимают, что истинная природа спроса радикально отличается от того, что мы о нем знаем. Спрос – это не реклама, маркетинг или продажи и даже не способность «убедить» нас что-либо купить.

Создатели спроса знают, что научная подоплека спроса представляет собой странное сочетание прикладной антропологии, поведения, инфраструктуры, экономики, социальных норм, моделей коммуникации и многих других факторов. Спрос – это способность понять трудности, из-за которых жизнь людей становится тягостной, мучительной, изнуряющей, а иногда даже опасной. Взамен создатели спроса готовы предложить потребителям товары и услуги, способные удовлетворить их базовые потребности и гарантировать здоровье, сча-стье, удобство, экономию, гибкость, выбор, креативность, рост и самореализацию, – этим такая продукция и отличается от непримечательных товаров, на которые мы обычно соглашаемся.

Создатели спроса обладают скрытым преимуществом. Многие их конкуренты – не что иное, как «антиспросовые» компании, организованные в виде не связанных между собой отдельных подразделений, сконцентрированные на удовлетворении спроса вчерашнего дня и зачастую обладающие стойким иммунитетом к явным сигналам, которые посылает им поведение потребителя.

Великие создатели спроса – уникальные люди. В своем стремлении расшифровать тайну спроса нам посчастливилось познакомиться со многими из них и понаблюдать за ними в действии. Нам удалось отыскать великих создателей спроса в удивительной веренице компаний – не только в крупных корпорациях, но и на небольших предприятиях и в некоммерческих организациях. Среди них – основатели компаний и генеральные директора, менеджеры среднего звена, контактный персонал, владельцы небольших предприятий и предприниматели, реформаторы-идеалисты и с виду обычные люди из разных слоев общества. Как правило, они очень любознательны и бесконечно энергичны. Для них характерны внутренняя дисциплина, уверенность в себе, но в то же время они постоянно подвергают свои действия критическому анализу. Они смиренны и наделены тонким чувством юмора. И они находятся в постоянном поиске следующей матрицы потребительских трудностей.

В любом случае у этой разрозненной группы людей есть одна простая и очень важная общая черта. Когда мы задавали им вопрос, над которым сами долгое время ломали голову:

«Где же источник завтрашнего спроса?»-они не указывали на правительство, не ссылались на Fortune 500 или макроэкономические факторы.

Вместо этого они просто смотрели в зеркало.

Глава 1

Товар, который привлекает

1. Чрезмерно соблазнительная вещь, перед которой нельзя устоять.

2. Продукт, сочетающий огромную функциональность с безмерным эмоциональным магнетизмом. 3. Товар, способный стимулировать мощный поток спроса.

<Из толкового словаря>

Zipcar – вперед к новой свободе

Это был вечер пятницы 14 февраля 2003 г. Скотт Гриффит направлялся домой после напряженного и полного событий дня. Совет директоров компании Zipcar избрал его новым СЕО1 – в этот день он пришел на смену основательнице компании Робин Чейз.

Для 44-летнего Гриффита этот момент стал необыкновенно волнительным и вместе

с тем вызывающим беспокойство. Он был счастлив вновь стоять у руля новаторской молодой компании, имея опыт двух предыдущих назначений, когда одна из руководимых им фирм имела успех, а вторая пошла ко дну. Кроме того, он обожал компанию Zipcar за ее уникальность и решительную амбициозность целей: коренным образом изменить взгляд людей на использование автомобилей, обеспечивая их возможностью сэкономить деньги, избежать множества трудностей и защитить окружающую среду, а главное, предлагая им удобную альтернативу – пользоваться автомобилем, не владея им. Как бы там ни было, но после упор-ной работы Робин Чейз и ее преданной команды (четырехлетних исследований, экспериментов, эволюции и борьбы) компания не чувствовала под ногами твердой почвы. Спрос, конечно, не был нулевым, но тем не менее он был низким – слишком низким, чтобы считать компанию надежной или рентабельной.

Будь Zipcap ракетой, она, конечно, оторвалась бы от земли, но едва ли смогла бы развить вторую космическую скорость. Снова и снова прерывался бы полет ракеты и она падала бы на землю, находясь под воздействием мощной силы притяжения, из-за которой трещат по швам и тонут более 80 % новых компаний (то же относится и к новой продукции).

Все это было уму непостижимо. Члены совета директоров и команда разработчиков предлагали множество различных решений: снизить цены, запустить больше рекламы, предлагать бесплатные пробные членства, изменить расположение машин или дизайн сайта… По существу проблема была ясна, но ее решение оставалось загадкой.